31.1.05
Einstieg: Denk- und Arbeitshilfen
30.1.05
Systematisch untersuchen mit der Fragekugel
Quelle: Kunz-Koch, Christina M. (1999): Geniale Projekte Schritt für Schritt entwickeln. ISBN 3-280-02740-3.
Die Fragekugel lenkt mit 9 Fragewörtern die Aufmerksamkeit auf wesentliche Merkmale, Aspekte, Facetten, Dimensionen einer Sache, einer Situation, eines Problems oder eines Themas. Damit kommen Sie rascher dazu, eine Sache, eine Situation, ein Problem oder ein Thema vollständig und tiefgehend zu erfassen.
- wohin? > Ziele
- wer? > Personen
- wann? > Zeitliches: Beginn, Ende, Dauer, Rhythmus, Periodizität, Geschichtliches
- was? > Inhalte, Thema, Gegenstand, Handeln, Aktivitäten
- wie? > Werte, Haltungen, Einstellungen, Emotionen, Qualität
- womit? > Methoden, Techniken, Instrumente, Ressourcen, Mittel
- wo? > Ort, Einordnung, Verortung, Kontext
- warum - woher? > Motive, Gründe, Motivation
- mit wem? > Beziehungen, Interaktionen
Ideal ist die Kombination von Fragekugel und Mind Mapping (handgeschrieben oder am PC). Die Beispielmap (erstellt mit Mind Manager Smart) können Sie durch Anklicken vergrössern.
Verwenden Sie die Fragekugel, um z.B.
Exkurs 1: Ein schönes Beispiel für die Anwendung der Fragekugel - eine Checkliste für die Projektplanung als .pdf-file - hat die Deutsche Agentur für das EU-Aktionsprogramm JUGEND veröffentlicht. Die Fragen sind geringfügig anders, die Denkhilfe ist dieselbe.
Exkurs 2: Dass die Fragekugel eine produktive Denkhilfe sein kann, lässt sich auch bei einem Blick in den Heilpädagogik-Klassiker "Grundfragen der Heilpädagogik" von Emil E. Kobi (5. Auflage, 1993, ISBN 3-258-04742-1) erahnen. Kobi geht in seinem Werk von 7 Fragewörtern bzw. den dazugehörigen Grundfragen aus, um so die Heilpädagogik "auszuloten". Die Fragekugel und Kobi's Grundfragen sind verwandte Denkhilfen, ohne dass sie in einem konkreten Zusammenhang stehen. Kobi's Fragewörter / Grundfragen sind
- wer? (Existenzielle Frage) > zielt auf die Subjekthaftigkeit des Menschen, ohne den ja eine Heilpädagogik gar nicht denkbar ist
- was? (Phänomenologische Frage) > zielt auf die Inhalte, Phänomene, mit denen die Heilpädagogik es zu tun hat
- wo? (Topologische Frage) > zielt auf die situativen Bedingungen, das Umfeld, in denen Heilpädagogik stattfindet
- wann? (Chronologische Frage)> zielt auf die zeitlichen Abläufe, auch auf die Geschichte der Heilpädagogik
- warum? (Aetiologische Frage) > zielt auf Ursachen und Motive, mit denen es die Heilpädagogik zu tun hat
- wohin? (Teleologische Frage) > zielt auf Sinn und Werte, Normen, Erwartungen und Ziele in der Heilpädagogik
- wie? (Methodische Frage) > zielt auf die Durchführung, die Mittel und Wege, Instrumente und Institutionen der Heilpädagogik
- wer (mit wem)? (Dialogische Frage) > zielt auf die Vermittler, die Beteiligten der Heilpädagogik
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Eintrag letztmals aktualisiert am 12. Dezember 2006.
29.1.05
Einfache Problemanalyse mit dem Problem- und Lösungsbaum
(a) eine real existierende unbefriedigende (defizitäre, negative, mangelhafte) Situation feststellt,
(b) dass man gleichzeitig eine (mehr oder weniger klare) Vorstellung davon hat, wie diese Situation "richtigerweise" aussehen müsste und
(c) dass man (noch) nicht (genau) weiss, wie man diese herbeiführen kann...
Mit anderen Worten: Der Anstoss zu einem Projekt ist ein Problem, das man lösen möchte oder muss.
In der Regel ist es dann als erstes nötig, das Problem zu analysieren und besser kennenzulernen. Nur wenn man das Problem genau kennt, findet man einen geeigneten Ansatzpunkt, um es zu lösen. Diese Problemanalyse findet in den ersten Projektphasen statt.
Beim genauen Erfassen des Problems hilft der Problembaum. Diese Denkhilfe ist weit verbreitet; das untenstehende Bild zeigt ein leicht verständliches Beispiel aus dem spanischen Sprachraum (Quellle: http://www.jjponline.com/).
Mit dem Problembaum lässt sich übersichtlich darstellen:
1a. die derzeitige unbefriedigende, negative Situation (problema central: Häufige Busunfälle)
1b. ihre Ursachen und die Ursachen der Ursachen (causas: Unvorsichtige Fahrer, Fahrzeuge in schlechtem Zustand, schlechte Strassen, defekte Fahrzeuge, ungenügende Wartung)
1c. ihre Auswirkungen (efectos: Verletzte oder getötete Passagiere, Verspätungen, Verlust des Vertrauens in die Transportunternehmung).
Vom Problembaum kann man den Lösungsbaum herleiten; aus dem Problem- und dem Lösungsbaum zusammen kann man Ansatzpunkte ableiten, an denen das Projekt den Hebel zur Veränderung ansetzen kann.
So erstellen Sie den Problembaum:
- Bereiten Sie genügend leere Karten (Format A5) und einige Filzstifte und eine freie Tischfläche vor.
- Benennen Sie auf der ersten Karte kurz und treffend den bestehenden negativen Zustand bzw. die negative Situation. Es soll eine Negativ-Formulierung sein. Legen Sie die Karte in die Mitte des Tisches.
- Identifizieren die Ursachen für den negativen Zustand. Für jede Ursache nehmen Sie eine Karte, welche Sie unterhalb der 1. Karte anordnen. Suchen Sie auch die Ursachen der Ursachen, bis Sie finden, dass Sie die negative Situation genügend geklärt haben.
- Wenden Sie sich nun den Auswirkungen der negativen Situation zu. Nehmen Sie für jede Auswirkung eine Karte, welche Sie oberhalb der ersten Karte anordnen. Suchen Sie auch Auswirkungen der Auswirkungen.
- Gehen Sie den ganzen Problembaum eingehend auf Unstimmigkeiten durch. Verbessern und präzisieren Sie die Formulierungen auf den Karten; sie sollen kurz und bündig sein.
So erstellen Sie den Lösungsbaum:
- Denken Sie sich das positive Gegenteil der ersten Karte; schreiben Sie diese Formulierung auf eine neue Karte und beginnen Sie damit einen zweiten Baum, den Lösungsbaum
- Machen Sie dasselbe für alle anderen Karten und vervollständigen Sie so den Lösungsbaum.
- Prüfen Sie den entstandenen Lösungsbaum eingehend auf Unstimmigkeiten; wo Sie solche finden, beheben Sie sie. Verbessern und präzisieren Sie die Formulierungen auf den Karten; sie sollen kurz und bündig sein.
So finden Sie Ansatzpunkte für das Projekt:
- Identifizieren Sie in beiden Bäumen die Ursachenkarten, bei denen Sie ansetzen könnten. Wählen Sie einzelne Ansatzpunkte aus, die - z.B. angesichts der vorhandenen Ressourcen oder Rahmenbedingungen - besonders erfolgversprechend sind.
Eintrag letztmals aktualisiert am 4. April 2009.
10.1.05
Teamcharta
- Teamname
- Teammitglieder (z.B. Name, Adresse, Telephon, e-Mail, Rolle, Zuständigkeit, Verantwortungsbereich)
- Zeitraum unserer Zusammenarbeit
- Das Unternehmen, dem wir angehören (Unternehmensvision, Unternehmensziel)
- Unser Teammotto / Unsere Teamvision
- Unsere Aufgabe (Was uns aufgegeben ist)
- Unsere Verantwortung (Wofür wir verantwortlich sind; entscheidende Aufgaben, die auf jeden Fall zu erfüllen sind; entscheidende Resultate, die unbedingt vorzulegen sind)
- Unsere Ziele (Was wir erreichen wollen - bezogen auf die Aufgabe; bezogen auf Qualität; bezogen auf die Entwicklung, die wir als Team machen; bezogen auf die eigene Person der Teammitglieder)
- Unsere Meilensteine (Welche Ergebnisse wann vorliegen müssen)
- Unsere Grundregeln / Unsere Normen / Unsere Werte / Unser Moral- und Verhaltenskodex (z.B. bezüglich Arbeitszeiten / Termine / Daten / Agenda; Arbeitsorte;
Anwesenheit; Individuelles Verhalten, das wir besonders schätzen) - Unsere Ressourcen (Welches Rüstzeug wir ins Team einbringen: Stärken und Schwächen, welche einzelne Teammitglieder mitbringen; Bereiche, welche einzelne Teammitglieder entwickeln wollen)
- Wir als Individuen und Persönlichkeiten (Wer und wie wir sind: Persönlichkeitstypen, Lerntypen, ...)
- Unsere Teamstrukturen und Rollen (Leitung und Stellvertretung, Ressorts und Stellvertretung, ...)
- Unsere Arbeitsbesprechungen (Häufigkeit; Dauer; Arten - z.B. aufgabenorientierte Besprechungen / teamprozessorientierte Besprechungen; Vorbereitung, Anwesenheit; Protokollführung)
- Unsere Kommunikation und Kommunikationsstandards (z.B. Handhabung / Beantwortung von schriftlichen Unterlagen; Handhabung / Beantwortung von SMS; Handhabung / Beantwortung von e-Mail; Internetbasierte Kommunikation - z.B. Blogs, Datenspeicherung, Austauschplattformen; Berichterstattung an übergeordnete Stellen; Kontakt gegen aussen zu Partnern, Lieferanten, Abnehmern, Behörden)
- Unsere Entscheidungsverfahren (Wie wir ergebnisorientierte Entscheidungen treffen wollen)
- Unsere Art und Weise der gegenseitigen Wertschätzung (z.B. Feedback; Belohnung; Kritik)
- Unsere Vorkehrungen für eine externe Begleitung / externe Unterstützung
- Unsere Vorkehrungen für eine kontinuierliche Leistungsfähigkeit als Team und als Individuen
- Mögliche Hindernisse unserer Zusammenarbeit (Hindernisse wie räumliche Distanz, Sprache; Gegenmassnahmen)
- Unser Konfliktmanagement (Wie wir mit unproduktiven Differenzen umgehen: Bereiche wie Persönlichkeit, Verbindlichkeit in der Arbeit, in denen es zu Konflikten kommen könnte; Vorgehen, wie mit solchen und anderen Konflikten umgegangen werden soll; Vorgehen, wie Konflikte angegangen und gelöst werden sollen)
- Unsere "Lessons Learned" (Faktoren, die in früheren Teams als hilfreich bzw. hinderlich für die Zusammenarbeit erfahren wurden)
- Unsere Kriterien und unser Massstab für erfolgreiche Teamarbeit ("team performance") (z.B. Was ist Erfolg? Wie messen wir Erfolg? Wie verbessern wir uns?)
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Eintrag letztmals aktualisiert am 4. Dezember 2007.
9.1.05
Projektbewertung nach dem Project Excellence Model
Schelle: Projekte zum Erfolg führen. ISBN 3-406-52139-8
Project Excellence ist eine Anleitung zu einer aufwändigen und umfassenden Projektbewertung, mit der die Güte, die Vorzüglichkeit, die Exzellenz (excellence) des Projekts untersucht und mit Punkten ausgedrückt werden soll. Die Anleitung enthält folgende Angaben:
- die Bereiche, die bewertet werden;
- die Merkmale, die zur Bewertung herangezogen werden;
- die Punkte, die für jedes Merkmal vergeben werden können - dadurch auch die Gewichtung der Merkmale innerhalb der Gesamtbewertung;
- die erforderlichen Nachweise, mit denen die Güte der einzelnen Merkmale zu belegen ist.
Das Projektbewertungsmodell Project Excellence zeigt leicht verständlich auf, wie eine sachliche Bewertung eines Projekts vorgenommen werden kann. Das Modell lässt sich gut vereinfachen und auf kleine Projekte übertragen. Es ist ausserdem eine hervorragende Anregung zur Reflexion.
Die Grafik zeigt die 2 Bereiche, die 9 Merkmale und die maximal möglichen Bewertungspunkte in Project Excellence:
1. Zielorientierung (140 Punkte)
Wie das Projekt seine Ziele aufgrund umfassender Informationen über die Anforderungen seiner Interessengruppen formuliert, entwickelt, überprüft und umsetzt.
2. Führung (80 Punkte)
Wie im Projekt das Verhalten aller Führungskräfte die "Project Excellence" inspiriert, unterstützt und fördert.
3. Mitarbeiter (70 Punkte)
Wie die Projektmitarbeiter einbezogen und ihre Potentiale erkannt und genutzt werden.
4. Ressourcen (70 Punkte)
Wie die vorhandenen Ressourcen wirksam und effizient eingesetzt werden.
5. Prozesse (140 Punkte)
Wie im Projekt wertschöpfende Prozesse identifiziert, überprüft und gegebenenfalls verändert werden.
6. Kundenzufriedenheit (180 Punkte)
Was das Projekt im Hinblick auf die Erwartungen und die Zufriedenheit seiner Kunden leistet.
7. Mitarbeiterzufriedenheit (80 Punkte)
Was das Projekt im Hinblick auf die Erwartungen und Zufriedenheit seiner Mitarbeiter leistet.
8. Zufriedenheit bei sonstigen Interessengruppen (60 Punkte)
Was das Projekt im Hinblick auf die Erwartungen und Zufriedenheit sonstiger Interessengruppen leistet.
9. Zielerreichung (180 Punkte)
Was das Projekt im Hinblick auf das geplante Projektziel leistet.
Nachfolgend die Angaben, wie die Bewertung vorgenommen werden soll:
1. Zielorientierung
Es ist nachzuweisen, wie
1.1 die Interessengruppen und deren Erwartungen und Anforderungen identifiziert werden (Die Bewertung soll eine Liste der identifizierten Interessengruppen und deren Erwartun-gen und Anforderungen enthalten. Dabei sollen die Interessengruppen entsprechend der Kriterien 6, 7 und 8 gegliedert sein.),
1.2 die Projektziele auf der Basis umfassender und relevanter Informationen entwickelt sowie konkurrierende Interessen integriert werden,
1.3 die Projektziele vermittelt, anerkannt, überprüft und angepasst werden.
2. Führung
Es ist nachzuweisen, wie alle Führungskräfte des Projekts
2.1 "Project Excellence" glaubwürdig vorleben, wirksam unterstützen und aktiv Verbesserungen innerhalb des Projekts fördern,
2.2 sich um Kunden, Lieferanten und andere Organisationen bemühen.
3. Mitarbeiter
Es ist nachzuweisen, wie
3.1 die Potentiale aller Mitarbeiter erkannt, im Sinne der Projektziele genutzt, aufrechterhalten und weiterentwickelt werden,
3.2 alle Mitarbeiter einbezogen, beteiligt und zu selbständigem Handeln autorisiert werden.
4. Ressourcen
Es ist nachzuweisen, wie das Projekt Ressourcen plant und steuert:
4.1 Finanzmittel,
4.2 Informationen,
4.3 Lieferanten (Unterauftragnehmer) und deren Lieferungen und Leistungen,
4.4 andere Ressourcen.
5. Prozesse
Es ist nachzuweisen, wie
5.1 die für den Projekterfolg wesentlichen Prozesse systematisch identifiziert, geführt, überprüft sowie angepasst und optimiert werden (Die Bewertung soll eine Liste der identifizierten Schlüsselprozesse enthalten, insbesondere der Prozesse und Teilprozesse, die einen signifikanten Einfluss auf die Kriterien 6,7, 8 und 9 haben),
5.2 Projektmanagementmethoden und -systeme effektiv eingeführt, angewandt und verbessert werden,
5.3 das Projekt die entstandenen und entstehenden Erfahrungen so aufbereitet und darstellt, dass diese für andere Projekte personenunabhängig nutzbar sind.
6. Kundenzufriedenheit
Es ist (differenziert nach den verschiedenen Kundengruppen) nachzuweisen, wie die Kunden das Projekt in seinen Leistungen und Ergebnissen
6.1 direkt beurteilen,
6.2 anhand weiterer Messgrössen indirekt beurteilen.
7. Mitarbeiterzufriedenheit
Es ist nachzuweisen, wie die Mitarbeiter und Führungskräfte das Projekt, die Zusammenarbeit im Projekt sowie die Leistungen und Ergebnisse des Projekts
7.1 direkt beurteilen,
7.2 anhand weiterer Messgrössen indirekt beurteilen.
8. Zufriedenheit bei sonstigen Interessengruppen
Es ist (differenziert nach den verschiedenen Interessengruppen) nachzuweisen, wie die sonstigen Interessengruppen die Auswirkungen des Projektes
8.1 direkt wahrnehmen und
8.2 anhand weiterer Messgrössen indirekt beurteilen
9. Zielerreichung
9.1 Es ist nachzuweisen, inwieweit das Projekt die Ziele erreicht (max. 75 % von 180 Punkten).
9.2 Es ist anhand über 9.1 hinausgehender Messgrössen die "Performance" (Leistung) des Projekts nachzuweisen (max. 25 % von 180 Punkten).
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Eintrag letztmals aktualisiert am 17. März 2007.
8.1.05
Stakeholderanalyse
Romano u.a. (2006), Projektmanagement. ISBN 3-7155-9238-9.
Mit der Stakeholderanalyse verfolgen Sie folgende Ziele:
- Frühzeitig alle Stakeholder mit ihren jeweiligen Interessen, Zielen und Einflussmöglichkeiten ermitteln.
- Allfällige störende Einflüsse, die die Führung und Abwicklung des Projekts erschweren könnten, sowie deren Auslöser aus dem Projektumfeld erkennen; Opponenten für das Projekt gewinnen.
- Wertvolle Hinweise für die Festlegung und Gewichtung der Projektziele einholen.
- Das Verhalten der Stakeholder in Bezug auf das Projekt voraussehen und richtig darauf reagieren können.
- Stakeholder identifizieren und erfassen
Stellen Sie eine Liste zusammen, in der sie alle Personen und Personengruppen, welche als Stakeholder in Frage kommen, aufführen. Zur Erinnerung: Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die ein Interesse am Projekt haben und / oder durch ihr Tun und Nichttun auf das Projekt Einfluss nehmen können. - Stakeholder beurteilen
Finden Sie (durch Gespräche oder Befragungen) heraus, (a) welche Interessen und Ziele die Stakeholder haben, (b) wie sie dem Projekt gegenüberstehen (Promotoren, Befürworter, Neutrale, Opponenten), (c) welchen Einfluss sie auf das Projekt ausüben können, (d) in welchem Verhältnis zueinander sie stehen (z.B. Allianz, Konflikt, Abhängigkeit). Beurteilen Sie die Stärke des Interesses und der Einflussmöglichkeiten jedes Stakeholders mit Hilfe der abgebildeten Matrix, die gleich auch Hinweise für den Umgang mit den Stakeholdern gibt. - Umgang mit den Stakeholdern planen
Planen Sie, wie Sie während der Projektabwicklung die einzelnen Stakeholder einbinden, beteiligen, berücksichtigen, "bei der Stange halten" wollen. Sensible Themen aus der Sicht der Stakeholder sind: Informiert werden, gefragt werden, berücksichtigt werden, an Planung und Entscheidungen beteiligt werden.
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Eintrag letztmals aktualisiert am 27. Januar 2007.
7.1.05
Selbstevaluation in Projekten mit der SEPO-Analyse
facilitation.at, Graz (http://www.facilitation.at)
Die SEPO-Analyse ist eine für die Projektarbeit weiterentwickelte Form der bekannten SOFT- bzw. SPOT-Analyse. In Projekten setzen Sie die SEPO-Analyse mit Gewinn für Monitoring und Selbstevaluation ein.
Die SEPO-Analyse
- erleichtert den Einstieg in die Selbstevaluation,
- erlaubt es, die Erfahrungen, Meinungen und Einschätzungen der verschiedenen Stakeholder übersichtlich darzustellen,
- hilft, diese Erfahrungen, Meinungen und Einschätzungen mit ihren Unterschieden zu anerkennen und zu respektieren - und ist daher besonders geeignet, sozial schwächeren Stakeholdern (Projektadressaten) Gehör zu verschaffen,
- erleichtert es, diese Erfahrungen und Ansichten gemeinsam (partizipativ) zu diskutieren, zu bewerten und in Schlussfolgerungen zu übersetzen,
- fördert eine "gemeinsame Sprache" unter den Stakeholdern,
- stimuliert Lernen und schrittweise Problemlösung,
- macht den Zusammenhang / Zyklus von Evaluation, > Ziel- und Planüberprüfung, > Beschluss und > Durchführung und > Kontrolle von Massnahmen deutlich,
- fördert die Motivation, das Verantwortungsgefühl und die Autonomie der Stakeholder.
Voraussetzung für den wirkungsvollen Einsatz der SEPO-Analyse ist die Bereitschaft, Betroffene zu Beteiligte machen, d.h. dem Wissen, den Fähigkeiten, dem Interesse der Stakeholder Raum zu geben sowie Macht und Verantwortung zu teilen und abzugeben. Unabdingbar sind eine präzise herausgearbeitete Fragestellung ("Was wollen wir untersuchen?") und die fortlaufende Visualisierung.
Das in der SEPO-Analyse verwendete Schema ("SEPO-Fenster", siehe oben) ist ohne weitere Erklärungen verständlich.
- Succès: In der Vergangenheit erreichte Erfolge (quantitativ und qualitativ), erreichte Ziele, entwickelte Stärken
- Echecs: In der Vergangenheit erreichte Misserfolge (quantitativ und qualitativ), entstandene Schwierigkeiten, Engpässe, Schwächen
- Potentialités: Zukünftige Möglichkeiten, brachliegende Fähigkeiten, ungenutzte Chancen
- Obstacles: Zukünftige Hindernisse, Widerstände, ungünstige Rahmenbedingungen
Das Vorgehen ist einfach:
- Die SEPO-Analyse vorankündigen.
- Klarheit und Übereinstimmung bezüglich des zu untersuchenden Themas und des Zeithorizontes (welcher vergangene und welcher zukünftige Zeitraum wird berücksichtigt?) herstellen
- Die SEPO-Analyse und das SEPO-Fenster erklären.
- Aussagen in der Reihenfolge S, E, P, O sammeln (Karten) und im entsprechenden Feld einordnen. Sicherstellen, dass alle Aussagen auf- und ernst genommen werden.
- Die gesammelten Aussagen jedes Quadranten klären, inhaltlich ordnen, nach Konsens / Dissens ordnen
- Die geklärten und geordneten Aussagen weiter bearbeiten: diskutieren, bewerten, priorisieren, beschliessen etc., z.B. im Hinblick auf Problemlösungen, Verbesserungen, Ziel- und Plankorrekturen, Massnahmen.
- Bei periodischer Durchführung (immer zur gleichen Fragestellung) während der Projektabwicklung wird die SEPO-Analyse zu einem hochstehenden Evaluationsinstrument. Die Aussagen zu den Bereichen P und O müssten sich in der darauffolgenden SEPO-Analyse in den Bereichen S und E wieder zeigen ...
- Jede Stakeholder-Gruppe führt (zur selben Fragestellung) eine eigene SEPO-Analyse durch. Der Vergleich der Ergebnisse kann die Einsicht fördern, dass unterschiedliche Erfahrungen, Meinungen und Einschätzungen nicht "richtig" oder "falsch" sind, sondern die Folge unterschiedlicher Rollen.
6.1.05
Projektkonzepte verfassen
Um die Inhalte in eine sinnvolle Abfolge zu bringen, eignet sich die Vorstellung einer "Gedankenkette". Die Überlegungen werden wie Kettenglieder aneinander gehängt; aus jeder Überlegung heraus entwickelt sich die nächste.
Für ein Projektkonzept ergeben sich so Standardinhalte und ein Standardgliederung, die selbstverständlich den Gegebenheiten angepasst werden können. Die Gliederung kann für die Dokumente Projektskizze, Projekt-Grobkonzept und Projekt-Feinkonzept verwendet werden; die 3 Dokumente lassen sich so schrittweise eines aus dem andern entwickeln und nach Bedarf ausführlicher machen. Nachfolgend eine brauchbare Beispielgliederung:
Projektskizze / Grobkonzept / Feinkonzept zum
Projekt xyz
Stand: tt.mm.jj
1. Projektumfeld: Beschreiben Sie das Umfeld, in dem das Projekt angesiedelt ist. In der Regel ist es sinnvoll, die Institution, die Klientel und den institutionellen Auftrag darzustellen. So kann das Projekt in einem grösseren Zusammenhang gesehen und verstanden werden. In dieses Kapitel gehören auch Angaben darüber, in welchem Mass das projektmässige Vorgehen in der Institution bekannt / unbekannt ist und angewendet wird.
2. Ausganglage: Beschreiben Sie die defizitäre Ausgangslage, die "nach einem Projekt ruft". Erläutern Sie, welche Ursache diese Ausgangslage und ihre Mängel haben.
3. Handlungsbedarf: Beschreiben Sie, was angesichts dieser Ausgangslage grundsätzlich zu tun ist.
4. Lösungsansätze: Beschreiben Sie verschiedene Lösungsansätze, um den Handlungsbedarf zu erfüllen; nennen und begründen Sie den Ansatz, der im Projekt gewählt ist.
5. Projektinhalt: Schildern Sie kurz, was das Projekt beinhaltet und welche Aktivitäten ausgeführt werden.
6. Projektziele und -wirkungen: Nennen Sie präzise die verfolgten Projektziele und die angestrebten Wirkungen.
7. Projektbeteiligte (Stakeholder): Nennen Sie, wer am Projekt beteiligt, daran interessiert oder davon betroffen ist.
8. Projektorganistion: Stellen Sie dar, in welchen Rollen, Funktionen und in welcher Aufgabenteilung die Projektbeteiligten zusammenarbeiten.
9. Projektdauer, Projektphasen: Terminieren Sie den Projektbeginn und das Projektende. Legen Sie die Projektphasen und deren Inhalte fest. Terminieren Sie die Meilensteine und legen Sie deren Inhalte fest.
10. Ressourcen: Budgetieren Sie die Projektkosten, in dem Sie abschätzen, welche materiellen und personellen Aufwände zur Erreichung der Projektziele nötig sind.
11. Projektrisiken: Beschreiben Sie, welche Ereignisse den Projekterfolg gefährden könnten und was dagegen getan wird.
12. Evaluation: Legen Sie fest, was als Projekterfolg gilt und wie das Projekt an seinem Ende ausgewertet werden soll.
Für die Textsorte "Konzept" gilt:
1. Präsens: Schreiben Sie wo immer möglich im Präsens. Konzepte werden zu unterschiedlichen Zeitpunkten gelesen und und müssen immer aktuell wirken.
2. "Überpersönlicher" Stil: Alle Projektbeteiligten, ungeachtet ihrer Rolle und Aufgabe, müssen beim Lesen des Konzeptes den Eindruck haben, das Konzept sei gerade für sie verfasst worden. Ich- und Wir-Formulierungen sind zu vermeiden. Konzepte sind keine persönlichen Dokumente!
3. Verständlichkeit: Konzepte müssen für alle Beteiligten verständlich sein. Dies bedeutet u.U., dass (aus der Perspektive des Konzeptverfassers) "Selbstverständlichkeiten" genannt werden müssen.
4. Einwandfreie Sprache und Dokumentgestaltung: Konzepte richten sich meist an viele Personen und werden in der Projektarbeit eingesetzt, um das Projekt zu verkaufen. Es sind öffentliche Dokumente. Fehlerfreier Text und gute Dokumentgestaltung sind deshalb unabdingbar.
5. Absolute Zeitangaben: Konzepte sind in der Regel über längere Zeit in Gebrauch. Alle Zeitangaben müssen eindeutig sein. Konzepte werden, anders als Pläne, nicht aktualisiert und nachgeführt.
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Eintrag letztmals aktualisiert am 4. Dezember 2007.
5.1.05
Ziele nach der SMART-Formel aufstellen und formulieren
Das Wort "smart" hat im Englischen viele verschiedene Bedeutungen; in diesem Zusammenhang bedeutet es "intelligent" und "klug". SMART (in Grossbuchstaben geschrieben) wurde ganz bewusst als Name dieser Formel gewählt: 1. um auszudrücken, dass nach dieser Formel formulierte Ziele eben "smart", d.h. intelligent und klug gefasst sind; 2. als Erinnerungshilfe, welches die Merkmale intelligent / klug aufgestellter Ziele sind.
Das in Grossbuchstaben geschriebene SMART ist nämlich ein Apronym, d.h. ein existierendes Wort, das aus den Anfangsbuchstaben ausgewählter anderer Wörter gebildet wurde und somit an diese erinnern will. (Ein Apronym ist also mehr als eine Abkürzung wie z.B. NATO, weil es für sich alleine schon etwas zur Sache, für die es steht, auszusagen versucht. Ein anderes, recht bekanntes englischsprachiges Apronym ist KISS: "Keep it small and simple".)
In der englischen Sprache steht
- S für specific (spezifisch), significant (bedeutsam),
- M für measurable (messbar), meaningful (bedeutungsvoll), motivational (motivierend),
- A für achievable (erreichbar, ausführbar), attainable (erreichbar, ausführbar), assignable (zuweisbar), appropriate (angemessen, passend), attractive (anziehend, attraktiv), agreed upon (vereinbart), action-oriented (handlungsorientiert), acceptable (annehmbar),
- R für realistic (realistisch), relevant (wichtig, erheblich, sachdienlich, auf etwas anwendbar), resourced (mit Mitteln ausgestattet), reasonable (vernünftig), result - oriented (ergebnsiorientiert), rewarding (lohnend),
- T für time framed, time based, time-bound (zeitlich gefasst, terminiert), timely (aktuell, angebracht), tangible (greifbar).
- S für spezifisch (genau, exakt, präzise),
- M für messbar,
- A für attraktiv, akzeptiert,
- R für realistisch (z.B. in bezug auf Zeit, Kosten, Arbeitsaufwand),
- T für terminiert.
Gegen die SMART-Formel gibt es auch Einwände, insbesondere, wenn sie zur Formulierung individueller Ziele verwendet wird. Aufgrund von Studien glauben Kritiker, dass nach dieser Formel formulierte Ziele mittelmässigen oder schwachen Leistungen Vorschub leisten, weil die Erreichbarkeit des Ziels im Vordergrund steht. Sie sind jedoch der Meinung, dass an Zielen besonders wichtig ist, dass sie den "Kick" geben, grossartige Leistungen zu vollbringen. Um solche motivierenden Ziele aufzustellen, schlagen Sie die alternative HARD-Formel vor. Dabei steht
- H für heartfelt (tief gefühlt) - Das Ziel wird nicht nur das eigene Leben, sondern darüber hinaus auch das Leben anderer bereichern;
- A für animated (beseelt) - Ich kann mir lebhaft vorstellen, wie es sich anfühlt, wenn ich dieses Ziel erreicht habe;
- R für required (nötig) - Das Ziel ist unbedingt nötig für meine Organisation;
- D für difficult (schwer, schwierig, beschwerlich) - Um das Ziel zu erreichen, werde ich neue Fertigkeiten erlernen und meine "Komfortzone" verlassen müssen.
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Eintrag letztmals aktualisiert am 14. November 2010.
4.1.05
Projekterfolg bewerten mit einfacher Project Scorecard
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Um den Projekterfolg zu bewerten, erstellen Sie schon sehr früh im Projektablauf - und zusammen mit den wichtigen Stakeholdern! - ein Projektbewertungsblatt (Project Scorecard). Die Bewertung erfolgt bei Abschluss des Projekts anhand dieses Blatts, indem Sie einzelnen Erfolgsmerkmalen eine Punktzahl zuteilen. So gehen Sie im Einzelnen vor:
- Überlegen Sie sich zuerst, was im Falle Ihres Projektes Erfolg bedeutet: Ihr Projekt darf als erfolgreich betrachtet werden, wenn es ...? Beziehen Sie in die Definition der Erfolgsmerkmale alle Stakeholder ein, damit Sie eine Projektbewertung vornehmen, die nicht nur Ihre Sicht widerspiegelt!
- Stellen Sie eine Liste der Erfolgsmerkmale zusammen. Achten Sie auf Konsensus unter den Stakeholdern. Beschränken Sie sich auf Erforderliches!
- Nehmen Sie eine Gewichtung jedes einzelnen Erfolgsmerkmals vor, indem Sie festlegen, wie viel von zusammengezählt 100 Punkten jedes Merkmal maximal erhalten kann. Für erfolgsentscheidende Merkmale können Sie viele Punkte vergeben. Für solche, die den Erfolg eher komplettieren als ausmachen, können Sie wenige Punkte vergeben. Achten Sie auf Konsensus unter den Stakeholdern.
- Legen Sie die Messgrösse für jedes Erfolgsmerkmal fest, d.h. legen Sie fest, wie / woran Sie das Erfolgsmerkmal messen können.
- Legen Sie den Mindestwert für jedes Erfolgsmerkmal fest, der noch die maximale Punktezahl erhält.
- Legen Sie die Punkteabzüge fest, die angewendet werden, falls Sie den Mindestwert nicht erreichen.
- Erstellen Sie auf der Basis der Schritte 1-6 eine Tabelle wie oben abgebildet.
Dies sollten Sie beachten, wenn Sie eine "ehrliche" Erfolgsbewertung vornehmen wollen:
Wie alles, was mit Evaluation zu tun hat, sollte auch das Projektbewertungsblatt schon früh im Projektablauf erarbeitet werden. Ändern Sie die Tabelle im Laufe des Projektes nicht mehr - Erfolg kann nur bewertet werden, wenn man erwartete Ergebnisse mit tatsächlich erreichten Ergebnissen vergleicht!
Das Projektbewertungsblatt erlaubt Ihnen, ganz nach der Eigenart des Projekts spezifische Erfolgsmerkmale aufzustellen. Nutzen Sie diese Möglichkeit! Als Merkmale von Projekterfolg werden häufig gewählt: Einhaltung des Projektabschlusstermins; Einhaltung des Budgets; Erreichung der geforderten Qualität oder der Spezifikationen des Projektprodukts; Zufriedenheit bei Kunden, Auftraggeber, Geldgeber; geringe Anzahl an im Laufe des Projektas nötig gewordenen Änderungen; geringe Beeinträchtigung der regulären Abläufe im Unternehmen. Sie können andere oder zusätzliche Merkmale definieren. Unterschieden werden "harte Merkmale" (z.B. Zeit, Kosten, Qualität: anhand von Zahlen, Daten, Terminen gut bewertbar) und "weiche Merkmale" wie z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Lernzuwachs, Schaffung von Knowhow im Betrieb. Bei "weichen Merkmalen" ist gut zu überlegen, wie sie erfasst werden können. Denkbar ist auch die Aufnahme von Merkmalen wie Innovation, Partizipation der Adressaten, Langlebigkeit des Projektprodukts. Immer müssen Sie dazu eine Messgrösse definieren; das kann schwierig sein und Kreativität erfordern ("Wie kann ich beurteilende Aussagen über die Partizipation gewinnen?"). Sie können diese Kriterien ausserdem gewichten.
Sie können "Erfolg" lediglich auf die Projektergebnisse abstützen, Sie können aber auch die Projektabwicklung (Projektmanagement) als Teil des Projekterfolgs betrachten und in die Bewertung einbeziehen.
Sie können die Projektbewertung so anlegen, dass verschiedene Sichtweisen (z.B. der Projektleitung, des Auftraggebers, der Kunden, der Adressaten etc.) berücksichtigt werden. In eine Evaluation sollten mindestens 3 verschiedene Perspektiven eingehen, damit eine gewisse Objektivität entsteht.
Sie sollten bei der Auswahl der Erfolgsmerkmale in der Regel auf Ausgewogenheit achten (nicht nur "harte Merkmale", nicht nur "weiche Merkmale", angemessene Gewichtungen). Zusammen mit den Stakeholdern sollten Sie festlegen, welche Punktzahl Sie in der Projektbewertung mindestens erreichen möchten.
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Eintrag letztmals aktualisiert am 21. Mai 2007.
3.1.05
Projektrisiken analysieren und bewerten
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Die Risikoanalyse beugt einem teilweisen oder vollständigen Scheitern des Projekts vor. Deshalb wird sie schon früh im Projektverlauf vorgenommen - und nach Bedarf mehrmals oder periodisch aktualisiert.
Dabei werden 1. alle denkbaren Gefahren für den Projekterfolg (d.h. für das Erbringen des Projektprodukts innerhalb der vorgesehenen Zeit, innerhalb des Budgets und in der vorgesehenen Qualität) eruiert, beschrieben, bewertet und 2. wirkungsvolle Massnahmen gegen diese Gefahren gesucht.
Beim Eruieren von Projektrisiken helfen allgemein ein gutes Vorstellungsvermögen, "was passieren könnte", Expertenwissen, Erfahrung, das systematische Abchecken des Projektstrukturplans. Risiken liegen zum einen im Projektmanagement, zum andern auch im Projektprodukt, zum dritten im Projektumfeld. Und sie können während der gesamten Projektabwicklung (nicht nur in der Durchführungsphase) auftreten.
Wenn Sie die Ursache eines Risikos kennen, finden Sie leicht(er) Massnahmen gegen dieses Risiko. Sie sollten sowohl präventive (= vorbeugende) als auch korrektive (= beim Eintreten anzuwendende) Massnahmen bedenken.
Beim Bewerten von Projektrisiken berücksichtigt man zum einen die Eintretenswahrscheinlichkeit, zum andern das Schadenpotenzial des Risikos ("gering", "mittel", "hoch", oder auch eine Skala, z.B. 1-6 oder 1-10). Je höher das Produkt beider Werte, desto ernster ist das Projektrisiko.
Geringe Projektrisiken führen bei Eintreten zu kleinen Planänderungen; mittlere Projektrisiken können umfangreiche Planänderungen nötig machen, hohe Projektrisiken können zu akuter Projektgefährdung und zum Projektabbruch führen oder eine völlige Neuplanung erfordern.
Völlige Risikofreiheit kann nicht erreicht werden. Wichtig ist, sich der bestehenden Risiken bewusst zu werden und keine falschen Risiken zu übernehmen! Risiken kann man ausschalten, reduzieren, bei einer Versicherungsgesellschaft versichern - oder akzeptieren!
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Eintrag letztmals aktualisiert am 13. Januar 2008.
