26.4.05
12 goldene Regeln für erfolgreiches Projektmanagement (nach S. und K. Baker)
"Diese 12 Grundregeln des Projektmanagements umschreiben, was Sie im Auge behalten müssen, um ein Projekt pünktlich, im Rahmen des Budgets und gemäss den Erwartungen der Stakeholder abzuwickeln.
Regel 1: Sie müssen einen Konsensus über das Projektergebnis erzielen.
Wenn Sie nicht wissen, was Sie erreichen wollen, werden Sie wahrscheinlich überhaupt nichts Brauchbares erreichen. Ein Projekt ohne klare Erwartungen ist bloss eine Menge Arbeit ohne Nutzen. Ein Projekt, das erfolgreich sein soll, benötigt klar festgelegte Ziele, die ausdrücklich angeben, wie die Dinge nach seinem Abschluss aussehen sollen. Aber es genügt nicht, wenn Sie genau wissen, was Sie tun wollen. Sie müssen auch mit den Stakeholdern und den Mitgliedern des Projektteams Einigkeit erreichen, dass die Ziele und die Erwartungen die richtigen sind.
Regel 2: Sie müssen das bestmögliche Team aufbauen.
Ein bereitwilliges, erfahrenes, angemessen organisiertes Projektteam ist der Schlüssel zum Erfolg. Diese Gruppe von Menschen müssen Sie erst aufbauen, denn kein Team ist von Anfang an schon perfekt. Ein gutes Team beginnt mit Ihrer guten Auswahl der Teammitglieder - auch wenn gelegentlich jemand, den Sie ausgewählt haben, sich später als unfähig oder unkooperativ erweist. Es ist Ihre anspruchsvolle Aufgabe, dafür zu sorgen, dass das Team möglichst schnell "schlau" wird und ehrgeizig bleibt - auch bei ungenügender Erfahrung und Ausbildung, trotz Problemen und Konflikten. Wenn die Teammitglieder ausgebildet werden müssen, um ihre Arbeit gut und richtig zu machen, so ist dies eine Ihrer Verantwortlichkeiten als Projektleiterin, als Projektleiter. Natürlich müssen die Teammitglieder auch bereit sein, am Projekt mitzuarbeiten und neue Fertigkeiten zu erlernen. Das alles bedeutet, dass Sie Ihr ganzes Führungs- und Motivationsgeschick einsetzen müssen, um sie in die richtige Richtung zu führen. Und weil das Projektteam schliesslich so organisiert sein muss, dass Teamwork begünstigt und die Qualität der Ergebnisse gefördert werden, brauchen Sie ausserdem Fähigkeiten betreffend die Teamentwicklung.
Regel 3: Sie müssen einen umfassenden, durchführbaren Plan machen und ihn "up to date" halten.
Ein kompletter, angemessen detaillierter Projektplan ist für den erfolgreichen Abschluss eines jeden Projekts zentral. Der Plan hilft Ihnen, das Projekt zu leiten. Der Plan ist das Dokument, das die generelle Projektabsicht, die Projektziele, den Ressourcenbedarf und den Zeitplan für das Projekt kommuniziert. Ohne Plan ist es fast unmöglich, eine Gruppe zum Erreichen eines gemeinsamen Ziels zu führen. Natürlich ist es nicht genug, einen Plan aufzustellen. Weil Sie die Zukunft nicht kennen, wird der aufgestellte und genehmigte Plan zwischen Projektbeginn und Projektabschluss wahrscheinlich viele Male ändern. Wenn Sie allmählich mehr über die Realitäten des Projekts erfahren und wenn die Stakeholder ihre Meinung über das, was getan werden sollte, ändern, muss Ihr Plan neu bedacht werden. Warnung: Wenn Sie den Projektplan nicht anpassen - und diese Anpassungen mit den Stakeholdern verhandeln! - sind Sie für das Budget und die Termine des ursprünglichen Plans verantwortlich!
Regel 4: Sie müssen feststellen, was Sie brauchen, um das Projekt zu verwirklichen.
Es ist nicht möglich, ohne eine angemessene Menge an Personal, Kapital und Ausrüstung ein Projekt fertig zu stellen. Dem Projekt müssen genügend Ressourcen zugewiesen werden - oder Sie müssen nachverhandeln, was getan werden soll, damit weniger Ressourcen nötig sind. Genügend Ressourcen für ein Projekt zu erhalten ist in den meisten Betrieben ein Dauerproblem - und eine der wichtigsten Verantwortlichkeiten jeder Projektleiterin, jedes Projektleiters.
Regel 5: Sie müssen einen realistischen Zeitplan haben.
Ohne einen realistischen Zeitplan werden Sie keinen Erfolg haben - die Zeit wird Ihnen ausgehen, noch bevor Sie etwas dagegen tun können. Sie können mehr Leute oder mehr Material einsetzen, aber Sie können nicht mehr Zeit herbeischaffen. "Die Zeit wartet auf niemanden. Und das ist nirgendwo so wahr wie im Projektmanagement." (J. MacIntyre)
Es gibt keinen schnelleren Weg, die Glaubwürdigkeit als Projektleiterin, als Projektleiter zu verlieren, als den Zeitplan ohne wirklich gute Gründe abzuändern.
Regel 6: Versuchen Sie nicht, mehr zu tun als getan werden kann.
Das Projekt muss einen angemessenen (d.h. einen machbaren) Umfang haben. Das betrifft mehr als nur die Ziele. Wenn Ihr Projektziel darin besteht, ein eigenes Haus zu bauen, dann reicht der Projektumfang vom einfachen Fertighaus bis zum Privatpalast. Das eine ist machbar, das andere nicht. Wenn das Projekt ein Erfolg sein soll, sorgen Sie dafür, dass die Projektziele und der Projektumfang für alle Projektbeteiligten klar sind.
Regel 7: Sie müssen daran denken: Was zählt, sind die Menschen.
Vor lauter Konzentration auf den Projektverlauf wird manchmal vergessen, dass es in Projekten um Menschen geht. Projekterfolg hängt von Menschen ab, nicht von Berichten, Tabellen oder Computern. Als erfolgreiche Projektleiterin, als erfolgreicher Projektleiter müssen Sie den Bedürfnissen und wichtigen Angelegenheiten der Menschen Rechnung tragen. Es sind Menschen, die das Projekt machen und den grössten Teil der Arbeit tun. Und es sind Menschen, die sich am Endergebnis freuen oder darüber fluchen. Projekte belasten die Menschen auch, denn sie bringen neue Gruppenzusammensetzungen, Termine und zusätzliche Arbeit. Wenn das Endergebnis eines Projektes nicht den Menschen dient, ist das Projekt missglückt.
Ein Projekt bringt meistens Konflikte zwischen Alltagsarbeit und Projektarbeit mit sich. Um zu einem glücklichen Projektende zu kommen, müssen Sie letztlich die Menschen, ihre Bedürfnisse, ihre Prioritäten, ihre Konflikte zufrieden stellen.
Regel 8: Sie müssen die formelle und fortlaufende Unterstützung der Betriebsleitung und der Stakeholder gewinnen.
Es liegt auf der Hand, dass Sie die Zustimmung der Betriebsleitung und der wichtigsten Stakeholder haben müssen, bevor Sie ein Projekt in die Wege leiten. Das benötigt nicht nur Kommunikationsfähigkeit, sondern auch Verhandlungsgeschick. Regel 8 ist ähnlich wie Regel 1, bedeutet aber, dass Sie nach dem allgemeinen Konsensus gemäss Regel 1 eine formelle Zustimmungs-"Runde" einfügen müssen. Sie müssen von allen Personen, die Ressourcen (Zeit, Geld) an das Projekt beisteuern müssen oder die durch das Projekt betroffen sind, die Zustimmung, dass das Projekt sich zu machen lohnt, und die Genehmigung für das Projekt erhalten - meistens schriftlich.
Aber diese Unterschrift allein ist nicht genug Unterstützung. Sie müssen ausserdem sicherstellen, dass die Stakeholder ein fortlaufendes Interesse am Projekt haben. Bei einem Projekt, das Sie gestartet haben und für das Ihr Vorgesetzter, obwohl er es unterschrieben hat, kein wirkliches Interesse mehr zeigt, bekommen Sie wahrscheinlich auch kein Lob für Ihre Leistung.
Regel 9: Sie müssen zu Veränderungen bereit sein.
Diese Regel ergänzt Regel 3. Sie müssen bereit sein, den Projektplan und die Projekteinführung anzupassen, um das Projekt dahin zu führen, wohin es gehen muss. Manchmal ändern sich die Dinge aus berechtigten Gründen, manchmal wegen neuen Informationen, manchmal bloss wegen den Launen der Leute. Änderungen zu handhaben ist ein wichtiger Teil der Projektsteuerung. Gute Projektleiter müssen nötige Änderungen herausfinden, einführen und in ihren Auswirkungen abschätzen können.
Regel 10: Sie müssen die Beteiligten informieren, was Sie vorhaben.
Sie müssen alle wichtigen Stakeholder über den Fortschritt, die Probleme und die Änderungen des Projekts informiert halten. "Wenn die Leute nicht wissen, was du tust, vermuten sie, dass du nichts tust" (Robert J. Graham). Diese Regel zu befolgen ist einfach: Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren! Wenn sich am Projekt etwas ändert (und es ändert sich immer etwas!), werden die Stakeholder ihre eigenen Änderungen anbringen wollen oder müssen.
Regel 11: Sie müssen bereit sein, Neues auszuprobieren.
Weil jedes Projekt anders ist (andere Menschen, andere Ziele, andere Herausforderungen, andere Komplexität, andere Risiken...), ist es nicht angemessen, immer genau dieselben Methoden, dieselbe Software, dieselben Tabellen, dieselben Diagramme oder anderen Hilfsmittel einzusetzen. Die Standardmethoden können in allen Projekten verwendet werden. Umfangreiche und komplexe Projekte brauchen mehr Methoden oder Instrumente als kleine, einfache Projekte. Zu viele Methoden können ein Projekt ebenso ruinieren wie zu wenige! Sie müssen die Methoden, die Instrumente, die Techniken den Erfordernissen des Projekts anpassen.
Regel 12: Sie müssen eine Leaderin, ein Leader werden.
Leadership ist eine Kunst, die einigen Menschen angeboren ist, aber die meisten müssen daran arbeiten - wahrscheinlich auch Sie. Bücher über Projektmanagement zu lesen genügt nicht, um Ihr Projekt rechtzeitig und unter Einhaltung des Budgets heimzubringen. Als Projektleiterin, als Projektleiter müssen Sie umsetzen, was Sie gelesen Haben. Sie müssen sowohl eine Leaderin, ein Leader werden als auch ein Teammitglied. Sie müssen nicht nur das Projekt planen, abwickeln, kontrollieren - Sie müssen auch über viel Klugheit, Umsicht, Urteilskraft und Motivationsfähigkeit für das Team und die Stakeholder verfügen. Ohne Leadership kann auch ein gut koordiniertes Projekt seine Ziele verfehlen - weil die Be-teiligten nicht spüren, dass sie die nötige Unterstützung und Führung bekommen. Das ist Ihre Aufgabe als Projektleiterin, als Projektleiter.
Es scheint vielleicht schwer, alle diese Regeln immer zu beachten. Mit dem Wissen um die Schritte der Projektabwicklung und mit den richtigen Werkzeugen haben Sie gute Chancen, ein erfolgreiches Projekt zu feiern, anstatt über sein Scheitern zu jammern. Schon nur mit dem Bemühen, die Regeln einzuhalten, können Sie gute Ergebnisse erzielen."
Übersetzt und leicht abgeändert aus Baker, Sunny and Kim (1998): The Complete Idiot's Guide To Project Management.
Eintrag letztmals aktualisiert am 15. November 2006.
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Regel 1: Sie müssen einen Konsensus über das Projektergebnis erzielen.
Wenn Sie nicht wissen, was Sie erreichen wollen, werden Sie wahrscheinlich überhaupt nichts Brauchbares erreichen. Ein Projekt ohne klare Erwartungen ist bloss eine Menge Arbeit ohne Nutzen. Ein Projekt, das erfolgreich sein soll, benötigt klar festgelegte Ziele, die ausdrücklich angeben, wie die Dinge nach seinem Abschluss aussehen sollen. Aber es genügt nicht, wenn Sie genau wissen, was Sie tun wollen. Sie müssen auch mit den Stakeholdern und den Mitgliedern des Projektteams Einigkeit erreichen, dass die Ziele und die Erwartungen die richtigen sind.
Regel 2: Sie müssen das bestmögliche Team aufbauen.
Ein bereitwilliges, erfahrenes, angemessen organisiertes Projektteam ist der Schlüssel zum Erfolg. Diese Gruppe von Menschen müssen Sie erst aufbauen, denn kein Team ist von Anfang an schon perfekt. Ein gutes Team beginnt mit Ihrer guten Auswahl der Teammitglieder - auch wenn gelegentlich jemand, den Sie ausgewählt haben, sich später als unfähig oder unkooperativ erweist. Es ist Ihre anspruchsvolle Aufgabe, dafür zu sorgen, dass das Team möglichst schnell "schlau" wird und ehrgeizig bleibt - auch bei ungenügender Erfahrung und Ausbildung, trotz Problemen und Konflikten. Wenn die Teammitglieder ausgebildet werden müssen, um ihre Arbeit gut und richtig zu machen, so ist dies eine Ihrer Verantwortlichkeiten als Projektleiterin, als Projektleiter. Natürlich müssen die Teammitglieder auch bereit sein, am Projekt mitzuarbeiten und neue Fertigkeiten zu erlernen. Das alles bedeutet, dass Sie Ihr ganzes Führungs- und Motivationsgeschick einsetzen müssen, um sie in die richtige Richtung zu führen. Und weil das Projektteam schliesslich so organisiert sein muss, dass Teamwork begünstigt und die Qualität der Ergebnisse gefördert werden, brauchen Sie ausserdem Fähigkeiten betreffend die Teamentwicklung.
Regel 3: Sie müssen einen umfassenden, durchführbaren Plan machen und ihn "up to date" halten.
Ein kompletter, angemessen detaillierter Projektplan ist für den erfolgreichen Abschluss eines jeden Projekts zentral. Der Plan hilft Ihnen, das Projekt zu leiten. Der Plan ist das Dokument, das die generelle Projektabsicht, die Projektziele, den Ressourcenbedarf und den Zeitplan für das Projekt kommuniziert. Ohne Plan ist es fast unmöglich, eine Gruppe zum Erreichen eines gemeinsamen Ziels zu führen. Natürlich ist es nicht genug, einen Plan aufzustellen. Weil Sie die Zukunft nicht kennen, wird der aufgestellte und genehmigte Plan zwischen Projektbeginn und Projektabschluss wahrscheinlich viele Male ändern. Wenn Sie allmählich mehr über die Realitäten des Projekts erfahren und wenn die Stakeholder ihre Meinung über das, was getan werden sollte, ändern, muss Ihr Plan neu bedacht werden. Warnung: Wenn Sie den Projektplan nicht anpassen - und diese Anpassungen mit den Stakeholdern verhandeln! - sind Sie für das Budget und die Termine des ursprünglichen Plans verantwortlich!
Regel 4: Sie müssen feststellen, was Sie brauchen, um das Projekt zu verwirklichen.
Es ist nicht möglich, ohne eine angemessene Menge an Personal, Kapital und Ausrüstung ein Projekt fertig zu stellen. Dem Projekt müssen genügend Ressourcen zugewiesen werden - oder Sie müssen nachverhandeln, was getan werden soll, damit weniger Ressourcen nötig sind. Genügend Ressourcen für ein Projekt zu erhalten ist in den meisten Betrieben ein Dauerproblem - und eine der wichtigsten Verantwortlichkeiten jeder Projektleiterin, jedes Projektleiters.
Regel 5: Sie müssen einen realistischen Zeitplan haben.
Ohne einen realistischen Zeitplan werden Sie keinen Erfolg haben - die Zeit wird Ihnen ausgehen, noch bevor Sie etwas dagegen tun können. Sie können mehr Leute oder mehr Material einsetzen, aber Sie können nicht mehr Zeit herbeischaffen. "Die Zeit wartet auf niemanden. Und das ist nirgendwo so wahr wie im Projektmanagement." (J. MacIntyre)
Es gibt keinen schnelleren Weg, die Glaubwürdigkeit als Projektleiterin, als Projektleiter zu verlieren, als den Zeitplan ohne wirklich gute Gründe abzuändern.
Regel 6: Versuchen Sie nicht, mehr zu tun als getan werden kann.
Das Projekt muss einen angemessenen (d.h. einen machbaren) Umfang haben. Das betrifft mehr als nur die Ziele. Wenn Ihr Projektziel darin besteht, ein eigenes Haus zu bauen, dann reicht der Projektumfang vom einfachen Fertighaus bis zum Privatpalast. Das eine ist machbar, das andere nicht. Wenn das Projekt ein Erfolg sein soll, sorgen Sie dafür, dass die Projektziele und der Projektumfang für alle Projektbeteiligten klar sind.
Regel 7: Sie müssen daran denken: Was zählt, sind die Menschen.
Vor lauter Konzentration auf den Projektverlauf wird manchmal vergessen, dass es in Projekten um Menschen geht. Projekterfolg hängt von Menschen ab, nicht von Berichten, Tabellen oder Computern. Als erfolgreiche Projektleiterin, als erfolgreicher Projektleiter müssen Sie den Bedürfnissen und wichtigen Angelegenheiten der Menschen Rechnung tragen. Es sind Menschen, die das Projekt machen und den grössten Teil der Arbeit tun. Und es sind Menschen, die sich am Endergebnis freuen oder darüber fluchen. Projekte belasten die Menschen auch, denn sie bringen neue Gruppenzusammensetzungen, Termine und zusätzliche Arbeit. Wenn das Endergebnis eines Projektes nicht den Menschen dient, ist das Projekt missglückt.
Ein Projekt bringt meistens Konflikte zwischen Alltagsarbeit und Projektarbeit mit sich. Um zu einem glücklichen Projektende zu kommen, müssen Sie letztlich die Menschen, ihre Bedürfnisse, ihre Prioritäten, ihre Konflikte zufrieden stellen.
Regel 8: Sie müssen die formelle und fortlaufende Unterstützung der Betriebsleitung und der Stakeholder gewinnen.
Es liegt auf der Hand, dass Sie die Zustimmung der Betriebsleitung und der wichtigsten Stakeholder haben müssen, bevor Sie ein Projekt in die Wege leiten. Das benötigt nicht nur Kommunikationsfähigkeit, sondern auch Verhandlungsgeschick. Regel 8 ist ähnlich wie Regel 1, bedeutet aber, dass Sie nach dem allgemeinen Konsensus gemäss Regel 1 eine formelle Zustimmungs-"Runde" einfügen müssen. Sie müssen von allen Personen, die Ressourcen (Zeit, Geld) an das Projekt beisteuern müssen oder die durch das Projekt betroffen sind, die Zustimmung, dass das Projekt sich zu machen lohnt, und die Genehmigung für das Projekt erhalten - meistens schriftlich.
Aber diese Unterschrift allein ist nicht genug Unterstützung. Sie müssen ausserdem sicherstellen, dass die Stakeholder ein fortlaufendes Interesse am Projekt haben. Bei einem Projekt, das Sie gestartet haben und für das Ihr Vorgesetzter, obwohl er es unterschrieben hat, kein wirkliches Interesse mehr zeigt, bekommen Sie wahrscheinlich auch kein Lob für Ihre Leistung.
Regel 9: Sie müssen zu Veränderungen bereit sein.
Diese Regel ergänzt Regel 3. Sie müssen bereit sein, den Projektplan und die Projekteinführung anzupassen, um das Projekt dahin zu führen, wohin es gehen muss. Manchmal ändern sich die Dinge aus berechtigten Gründen, manchmal wegen neuen Informationen, manchmal bloss wegen den Launen der Leute. Änderungen zu handhaben ist ein wichtiger Teil der Projektsteuerung. Gute Projektleiter müssen nötige Änderungen herausfinden, einführen und in ihren Auswirkungen abschätzen können.
Regel 10: Sie müssen die Beteiligten informieren, was Sie vorhaben.
Sie müssen alle wichtigen Stakeholder über den Fortschritt, die Probleme und die Änderungen des Projekts informiert halten. "Wenn die Leute nicht wissen, was du tust, vermuten sie, dass du nichts tust" (Robert J. Graham). Diese Regel zu befolgen ist einfach: Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren! Wenn sich am Projekt etwas ändert (und es ändert sich immer etwas!), werden die Stakeholder ihre eigenen Änderungen anbringen wollen oder müssen.
Regel 11: Sie müssen bereit sein, Neues auszuprobieren.
Weil jedes Projekt anders ist (andere Menschen, andere Ziele, andere Herausforderungen, andere Komplexität, andere Risiken...), ist es nicht angemessen, immer genau dieselben Methoden, dieselbe Software, dieselben Tabellen, dieselben Diagramme oder anderen Hilfsmittel einzusetzen. Die Standardmethoden können in allen Projekten verwendet werden. Umfangreiche und komplexe Projekte brauchen mehr Methoden oder Instrumente als kleine, einfache Projekte. Zu viele Methoden können ein Projekt ebenso ruinieren wie zu wenige! Sie müssen die Methoden, die Instrumente, die Techniken den Erfordernissen des Projekts anpassen.
Regel 12: Sie müssen eine Leaderin, ein Leader werden.
Leadership ist eine Kunst, die einigen Menschen angeboren ist, aber die meisten müssen daran arbeiten - wahrscheinlich auch Sie. Bücher über Projektmanagement zu lesen genügt nicht, um Ihr Projekt rechtzeitig und unter Einhaltung des Budgets heimzubringen. Als Projektleiterin, als Projektleiter müssen Sie umsetzen, was Sie gelesen Haben. Sie müssen sowohl eine Leaderin, ein Leader werden als auch ein Teammitglied. Sie müssen nicht nur das Projekt planen, abwickeln, kontrollieren - Sie müssen auch über viel Klugheit, Umsicht, Urteilskraft und Motivationsfähigkeit für das Team und die Stakeholder verfügen. Ohne Leadership kann auch ein gut koordiniertes Projekt seine Ziele verfehlen - weil die Be-teiligten nicht spüren, dass sie die nötige Unterstützung und Führung bekommen. Das ist Ihre Aufgabe als Projektleiterin, als Projektleiter.
Es scheint vielleicht schwer, alle diese Regeln immer zu beachten. Mit dem Wissen um die Schritte der Projektabwicklung und mit den richtigen Werkzeugen haben Sie gute Chancen, ein erfolgreiches Projekt zu feiern, anstatt über sein Scheitern zu jammern. Schon nur mit dem Bemühen, die Regeln einzuhalten, können Sie gute Ergebnisse erzielen."
Übersetzt und leicht abgeändert aus Baker, Sunny and Kim (1998): The Complete Idiot's Guide To Project Management.
Eintrag letztmals aktualisiert am 15. November 2006.
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# von Marc Schweizer
