30.4.05
Einstieg: Materialien zur Projektabwicklung
In den Einträgen dieser Rubrik finden Sie verschiedene Materialien zur Projektabwicklung. Zuerst einmal werden die im Modul an Sie gerichteten Erwartungen beschrieben: Sie müssen ein Projekt nach den Regeln der Kunst planen, durchführen, auswerten. Was darunter zu verstehen ist, finden Sie hier. Ausserdem ein für die unterschiedlichsten Projekte anpassbares Projektverlaufsmodell; Tipps, worauf für eine erfolgreiche Projektabwicklung zu achten ist und was einen erfolgreichen Projektleiter ausmacht. Diese Materialien können Ihnen auch viele Anhaltspunkte geben, nach denen Sie Ihre Projektabwicklung und Ihre Tätigkeit als Projektleiterin, Projektleiter bedenken können: Es sind also auch Reflexionshilfen.
- Erwartungen
- Die "Regeln der Kunst"
- Projektverlaufsmodell
- 12 goldene Regeln
- 10 Weisheiten
- Qualitäten erfolgreicher Projektmanager
Eintrag letztmals aktualisiert am 4. April 2009.
29.4.05
Erwartungen: Eine Projektabwicklung nach den Regeln der Kunst
Die Erwartung an die Studierenden besteht darin, dass sie ein eigenes Projekt planen, vorbereiten, durchführen und auswerten. Das gewählte Projekt soll nach den "Regeln der Kunst" abgewickelt werden, welche die Studierenden im Unterricht, durch das Selbststudium und durch Lernbegleitung vorgängig (und fortlaufend) kennenlernen.
Vollzeitstudierende verwirklichen das Projekt in Gruppenarbeit und zum grösseren Teil während der Modulzeit. Den Inhalt des Projekts wählen sie frei; ein Bezug zur Sozialpädagogik ist erwünscht, aber nicht zwingend. Auftragsprojekte werden favorisiert.
Berufsbegleitend Studierende lancieren ihr Projekt in Einzel- oder Partnerarbeit in der Institution, in der sie arbeiten. Die Projektarbeit muss während der regulären Arbeitszeit im Betrieb (dabei evtl. von anderen Aufgaben freigestellt) und in der Selbststudienzeit geleistet werden. Das Projekt muss der Institution, den Mitarbeitenden oder den Betreuten einen konkreten Nutzen bringen.
Nachdem das Projekt abgeschlossen ist, verfassen alle Studierenden einen Projektbericht. Dieser wird für die Diplomprüfung Teil II schriftlich zur Beurteilung eingereicht. Ausserdem bereiten die Studierenden eine Projektpräsentation von 20 Minuten vor, in der sie das Projekt vorstellen. In einem Projektgespräch beantworten sie dem Lehrer und einem Experten Fragen zum Projekt. Präsentation und Gespräch bilden zusammen die Diplomprüfung Teil II mündlich.
Eintrag letztmals aktualisiert am 18. Oktober 2006.
Vollzeitstudierende verwirklichen das Projekt in Gruppenarbeit und zum grösseren Teil während der Modulzeit. Den Inhalt des Projekts wählen sie frei; ein Bezug zur Sozialpädagogik ist erwünscht, aber nicht zwingend. Auftragsprojekte werden favorisiert.
Berufsbegleitend Studierende lancieren ihr Projekt in Einzel- oder Partnerarbeit in der Institution, in der sie arbeiten. Die Projektarbeit muss während der regulären Arbeitszeit im Betrieb (dabei evtl. von anderen Aufgaben freigestellt) und in der Selbststudienzeit geleistet werden. Das Projekt muss der Institution, den Mitarbeitenden oder den Betreuten einen konkreten Nutzen bringen.
Nachdem das Projekt abgeschlossen ist, verfassen alle Studierenden einen Projektbericht. Dieser wird für die Diplomprüfung Teil II schriftlich zur Beurteilung eingereicht. Ausserdem bereiten die Studierenden eine Projektpräsentation von 20 Minuten vor, in der sie das Projekt vorstellen. In einem Projektgespräch beantworten sie dem Lehrer und einem Experten Fragen zum Projekt. Präsentation und Gespräch bilden zusammen die Diplomprüfung Teil II mündlich.
Eintrag letztmals aktualisiert am 18. Oktober 2006.
# von Marc Schweizer
28.4.05
Die Regeln der Kunst ("Best Practice")
"Kunst ist, wenn man’s nicht kann – denn wenn man’s kann, ist’s keine Kunst." (Johann Nestroy, österreich. Schauspieler und Schriftsteller, 1801 - 1862)
"Wenn man’s kann, ist’s keine Kunst – und wenn man’s nicht kann, erst recht nicht."
"Kunst ist schön, macht aber viel Arbeit." (Karl Valentin, deutscher Komiker, 1882 - 1948)
Im Laufe der Zeit haben sich für Projekte, welche im Rahmen der Sozialpädagogikausbildung verwirklicht werden, folgende Regeln der Kunst als produktiv, als Best Practice, herauskristallisiert:
Eintrag letztmals aktualisiert am 15. November 2009.
"Wenn man’s kann, ist’s keine Kunst – und wenn man’s nicht kann, erst recht nicht."
"Kunst ist schön, macht aber viel Arbeit." (Karl Valentin, deutscher Komiker, 1882 - 1948)
Im Laufe der Zeit haben sich für Projekte, welche im Rahmen der Sozialpädagogikausbildung verwirklicht werden, folgende Regeln der Kunst als produktiv, als Best Practice, herauskristallisiert:
- Als Grundlage für Ihr Projekt haben Sie eine gesicherte, klar beschriebene defizitäre Ausgangslage und einen davon abgeleiteten und breit abgesicherten Handlungsbedarf aufgegriffen. Mit anderen Worten: Es besteht ein objektiver Mangel, der behoben werden sollte; es gibt ein anerkanntes Problem, für das eine Lösung gefunden werden muss; es gibt eine anerkannt unbefriedigende Situation, die verbessert oder verändert werden muss; eine vorgegebene Aufgabe liegt vor, die angegangen und gelöst werden muss. Projektmässiges Arbeiten bzw. projektmethodisches Vorgehen erscheint Ihnen hierzu die Arbeitsform der Wahl.
- Ihr Projekt entwickeln Sie - von der Projektidee zum Projektkonzept, zur Projektplanung, zur Projektvorbereitung, zur Projektausführung, zur Projektauswertung - in Schritten zunehmender Konkretisierung und Differenzierung.
- Mit Ihrem Projekt verfolgen Sie von Beginn an klare Absichten und Ziele. Sie schaffen einen konkreten Nutzen für Menschen und streben eine über die Projektdauer hinausgehende Wirkung des Projekts an.
- Ihr Projekt hat einen Auftraggeber, der das Projekt ausdrücklich will, der Ihnen formell den Auftrag zur Projektabwicklung erteilt hat und der das Projekt nach seinem Abschluss formell als abgeschlossen genehmigt.
- Für Ihr Projekt liegt als öffentliches Dokument ein Projektkonzept vor, welches alle Eckdaten des Projektes beinhaltet und vom Auftraggeber formell genehmigt worden ist.
- Sie haben Ihr Projekt in der ersten Projektphase durch eine geeignete Phasengliederung (Projektverlaufsmodell) strukturiert.
- Sie haben Ihr Projekt - in der ersten Projektphase grob, in der zweiten detailliert - durch inhaltlich und zeitlich definierte Meilensteine strukturiert, welche Sie während der Projektabwicklung kontrollieren. Sie vermeiden phasenübergreifendes Arbeiten und lassen es nur in berechtigten Situationen zu.
- Für Ihr Projekt haben Sie eine geeignete Projektorganisation aufgestellt; sie besteht aus einem Auftraggeber, einer Projektleiterin bzw. einem Projektleiter (Leitungstandems sind möglich), in der Regel einem Projektteam mit Projektmitarbeitenden sowie nach Bedarf weiteren Beteiligten.
- Sie haben die Einbettung der Projektorganisation in den Betrieb, die Institution bedacht.
- Ihr Projektteam orientiert sich an einer Geschäftsordnung oder Teamcharta.
- Ihr Projekt verfügt über ein realistisches und vom Auftraggeber genehmigtes Budget und eine gesicherte Finanzierung sowie (bei Abschluss) über eine ebenfalls genehmigte Projektrechnung. Sie sind sich über die tatsächlichen Kosten Ihres Projekts ("Kostenwahrheit", versteckte Kosten) im Klaren.
- Für das Projekt erstellen Sie mit geeigneten Mitteln (z.B Projektstrukturplan, Balkenplan, Aufgabenliste; evtl. mit PC-Unterstützung) eine realistische Termin-, Aufgaben- und Ressourcenplanung.
- Das Projekt ist mit einer Risikoanalyse auf erfolgsmindernde Vorkommnisse vorbereitet.
- Sie sammeln fortwährend die Lernerfahrungen aus der Projektabwicklung (Projektmethodische Reflexion, "lessons learned").
- Das Projekt werten Sie mit einer nutzenorientierten Evaluation aus und die Ergebnisse münzen Sie in Empfehlungen, Anträge oder konkrete Massnahmen um. Nutzen, Inhalte, Beteiligte, Vorgehen in der Evaluation haben Sie bereits in der zweiten Projektphase grob und später verfeinert konzipiert.
- Sie führen eine laufend aktualisierte, geordnete Projektakte, die Sie am Projektende ablegen.
Mit dem Prädikat Best Practice werden in Wirtschaft und Verwaltung allgemein vorbildliche und nachahmenswerte Lösungen oder Vorgehensweisen charakterisiert. Als vorbildlich und nachahmenswert können nur jene Lösungen und Vorgehensweisen bezeichnet werden, die
(a) sich über eine längere Zeit hinweg als erfolgreich erwiesen haben;
(b) messbare Resultate ergeben,
(c) anerkannte positive Wirkungen zeigen,
(d) wiederholbar sind ohne wesentliche Veränderungen,
(e) sich für einen breiten Einsatzbereich eignen,
(f) nicht durch einmalige Umstände ermöglicht wurden.
(a) sich über eine längere Zeit hinweg als erfolgreich erwiesen haben;
(b) messbare Resultate ergeben,
(c) anerkannte positive Wirkungen zeigen,
(d) wiederholbar sind ohne wesentliche Veränderungen,
(e) sich für einen breiten Einsatzbereich eignen,
(f) nicht durch einmalige Umstände ermöglicht wurden.
27.4.05
Ein vielfältig anpassbares Projektverlaufsmodell
Seit die Studierenden der BFF im Rahmen des Moduls MA5 Projektmässig arbeiten in ihren Arbeitgeberinstitutionen Projekte machen, hat sich nach und nach ein Projektverlaufsmodell herauskristallisiert, das für Projekte mit den unterschiedlichsten Inhalten brauchbar ist.
Das nachstehend vorgeschlagene Projektverlaufsmodell ist dem von GÄCHTER (Gächter, Hans Peter, o.J.: Projektmanagement) beschriebenen recht ähnlich.
1 - Abklärungen (entspricht der Phase "Projektidee / Projektauftrag" bei GÄCHTER)
Die Phase beginnt streng gesehen zu dem Zeitpunkt, zu dem die Idee für das Projekt "geboren ist" und ins Zentrum der Aufmerksamkeit rückt. Oftmals weiss man gar nicht genau, wann dies war. Der tatsächliche Beginn der Phase (und damit des Projekts) wird dann rückblickend festgelegt. Die Ideensuche und -findung sollte nicht zum Projektzyklus hinzugenommen werden!
Der Phasenbezeichnung entsprechend wird vieles abgeklärt: Die Projektidee wird deutlich herausgearbeitet. Es wird dabei besonders gut überlegt, ob sie genügend realistisch ist und ob die Projektumgebung (Institution, Betrieb) soweit geeignet ist, damit die Projektidee zu einem Projektgrobkonzept weiterentwickelt werden kann.
Falls das Projekt auf bestimmte Voraussetzungen angewiesen ist, ohne die es nicht realisiert werden könnte, werden in dieser Phase auch die entsprechenden Zusicherungen eingeholt: z.B. betreffend die Mitwirkung eines benötigten Partners, die Unterstützung durch einen benötigten Berater, die Verfügbarkeit benötigter Ressourcen o.ä.. In diese Phase gehören u.U. auch Abklärungen betreffend der Mitarbeit einzelner Personen im Projekt.
Ebenso wird jetzt überlegt, in welche weiteren Phasen das Projekt sinnvollerweise aufgegliedert wird.
In der Abklärungsphase entsteht als Dokument typischerweise eine Projektskizze. Mit der Projektskizze kann bei der zuständigen Stelle oder den zuständigen Personen für die Lancierung des Projektes geworben und ein Projektauftrag beantragt werden. Der Auftraggeber wird, wenn die Projektskizze ihn überzeugt, in der Regel zuerst nicht mehr als die Ausarbeitung eines Projektgrobkonzepts bewilligen, welches nach seinem Vorliegen die Basis für die prinzipielle Entscheidung über die Lancierung des Projekts bildet.
2 - Grobkonzept (entspricht der Phase "Projektkonzept" bei GÄCHTER)
Je nach Projekt können die Grob- und die Feinkonzeptphase zu einer Konzeptphase zusammengelegt werden.
Die Grobkonzeptphase beginnt dann, wenn der Auftrag erteilt ist, die Projektidee zu einem Projektgrobkonzept weiter zu entwickeln.
Der Phasenbezeichnung entsprechend wird das Projekt grob konzipiert, d.h. in seinen wichtigsten Merkmalen festgelegt und beschrieben, z.B. bezüglich der Ausgangslage oder Problemstellung, der Projektziele, der Projektkosten und deren Finanzierung, der Arbeitsschritte und des Zeitplans, der Projektorganisation, der Evaluation, der Projektrisiken etc.. Der Rahmen des Projekts wird abgesteckt; innerhalb des Rahmens bleibt meist noch Spielraum, der erst später gefüllt wird.
In der Grobkonzeptphase entsteht als Dokument ein Grobkonzept. Es ist das erste projektbezogene "öffentliche" Dokument. Damit kann das Projekt vorgestellt und bei der zuständigen Stelle oder Person die Bewilligung zur Durchführung des Projekts beantragt werden. Der Auftraggeber wird, wenn das Grobkonzept überzeugt, der Projektdurchführung prinzipiell zustimmen (schriftliche Vereinbarung) und in der Regel die Ausarbeitung eines detaillierten Projektfeinkonzepts verlangen, welches nach seinem Vorliegen das Referenzdokument für alle Projektbeteiligten darstellt.
Das Projektgrobkonzept wird u.U. auch benützt, um interessierte Stellen und Personen betreffend der Projektfinanzierung anzusprechen.
Die Grobkonzeptphase dauert möglichst kurz. Es soll nur soviel Arbeit geleistet werden, wie nötig ist, um in einem Grobkonzept ausreichende Entscheidungsgrundlagen bereitzustellen, welche es dem Auftraggeber ermöglichen, die Machbarkeit, die Notwendigkeit, den Nutzen des Projektes zu beurteilen und über seine Durchführung zustimmend, ablehnend oder zurückweisend zu beschliessen (go!, no! oder loop!). Wird das Projekt in dieser Phase abgeblasen, ist wenigstens noch nicht allzu viel Geld verloren!
3 - Feinkonzept (entspricht der Phase "Projektplanung" bei GÄCHTER)
Je nach Projekt können die Grob- und die Feinkonzeptphase zu einer Konzeptphase zusammengelegt werden.
Die Feinkonzeptphase beginnt dann, wenn das Projekt prinzipiell bewilligt ist und der Auftrag erteilt ist, das Projektgrobkonzept zu einem Projektfeinkonzept auszudifferenzieren.
Der Phasenbezeichnung entsprechend wird das Projekt fein konzipiert und geplant, d.h. in seinen bedeutsamen Merkmalen präzise bestimmt und beschrieben und betreffend seiner weiteren Abwicklung genau geplant. Der Spielraum wird dadurch enger.
In der Feinkonzeptphase entsteht als Dokument ein Feinkonzept, welches die verfeinerten Angaben des Grobkonzepts, zusätzliche Angaben sowie Pläne verschiedener Art enthält. Das Feinkonzept bildet für alle Projektbeteiligten ein verbindliches Referenzdokument, welches einen Gesamtüberblick über das Projekt vermittelt.
4 - Vorbereitungen (keine Entsprechung bei GÄCHTER)
Je nach Inhalt des Projektes kann die Vorbereitungsphase auch weggelassen werden.
Die Vorbereitungsphase beginnt dann, wenn das Feinkonzept und die Pläne für die weitere Projektabwicklung vorliegen.
Der Phasenbezeichnung entsprechend werden alle Vorbereitungen getroffen, die für eine reibungslosen Verlauf der nachfolgenden Durchführungsphase unumgänglich sind.
5 - Durchführung (entspricht der Phase "Projektrealisation" bei GÄCHTER)
Die Durchführungsphase beginnt dann, wenn das Feinkonzept und alle Pläne vorliegen und die Vorbereitungen (sofern es solche brauchte) abgeschlossen sind.
Der Phasenbezeichnung entsprechend wird nun das vorgesehene Projektergebnis erbracht.
6 - Einführung (entspricht der Phase "Projekteinführung" bei GÄCHTER)
Die Einführungsphase ist nur dann nötig, wenn das Projektergebnis im Alltag breit verankert werden muss.
Die Einführung beginnt dann, wenn das vorgesehene Projektergebnis vorliegt.
Der Phasenbezeichnung entsprechend wird das Projektergebnis nun einer breiteren Verwendung / Nutzung zugänglich gemacht. Dies erfordert je nach Projekt unterschiedliche Massnahmen, die ihrerseits zuerst geplant werden müssen: z.B. Instruktion des Personals, Beschaffung von Material, Erarbeitung von Abläufen. So ist die Einführung oft ein "Projekt im Projekt".
Da die Einführung eines Projektergebnisses in den Alltag meist mit Veränderungen einhergeht, sind die betroffenen Menschen und die betroffene Organisation sorgfältig, Schritt für Schritt, mit genügend Zeit darauf vorzubereiten, um nicht unnötigen Widerstand gegen Veränderungen oder Neuerungen zu schüren.
7 - Evaluation und Abschluss (entspricht der Phase "Projektabschluss" bei GÄCHTER)
Die Evaluations- und Abschlussphase beginnt dann, wenn das vorgesehene Projektergebnis erbracht und (falls nötig) eingeführt ist.
Der Phasenbezeichnung entsprechend wird das Projekt evaluiert. Die Ergebnisse der Evaluation werden in Massnahmen oder Empfehlungen umgemünzt. Ausserdem werden alle finanziellen, administrativen, personellen Angelegenheiten beendet: Die Projektrechnung wird abgeschlossen, die Projektakte fertiggestellt und abgelegt, die Projektorganisation aufgelöst und die Projektleitung und das Projektteam aus der Aufgabe entlassen.
Eintrag letztmals aktualisiert am 1. März 2007.
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Das nachstehend vorgeschlagene Projektverlaufsmodell ist dem von GÄCHTER (Gächter, Hans Peter, o.J.: Projektmanagement) beschriebenen recht ähnlich.
1 - Abklärungen (entspricht der Phase "Projektidee / Projektauftrag" bei GÄCHTER)
Die Phase beginnt streng gesehen zu dem Zeitpunkt, zu dem die Idee für das Projekt "geboren ist" und ins Zentrum der Aufmerksamkeit rückt. Oftmals weiss man gar nicht genau, wann dies war. Der tatsächliche Beginn der Phase (und damit des Projekts) wird dann rückblickend festgelegt. Die Ideensuche und -findung sollte nicht zum Projektzyklus hinzugenommen werden!
Der Phasenbezeichnung entsprechend wird vieles abgeklärt: Die Projektidee wird deutlich herausgearbeitet. Es wird dabei besonders gut überlegt, ob sie genügend realistisch ist und ob die Projektumgebung (Institution, Betrieb) soweit geeignet ist, damit die Projektidee zu einem Projektgrobkonzept weiterentwickelt werden kann.
Falls das Projekt auf bestimmte Voraussetzungen angewiesen ist, ohne die es nicht realisiert werden könnte, werden in dieser Phase auch die entsprechenden Zusicherungen eingeholt: z.B. betreffend die Mitwirkung eines benötigten Partners, die Unterstützung durch einen benötigten Berater, die Verfügbarkeit benötigter Ressourcen o.ä.. In diese Phase gehören u.U. auch Abklärungen betreffend der Mitarbeit einzelner Personen im Projekt.
Ebenso wird jetzt überlegt, in welche weiteren Phasen das Projekt sinnvollerweise aufgegliedert wird.
In der Abklärungsphase entsteht als Dokument typischerweise eine Projektskizze. Mit der Projektskizze kann bei der zuständigen Stelle oder den zuständigen Personen für die Lancierung des Projektes geworben und ein Projektauftrag beantragt werden. Der Auftraggeber wird, wenn die Projektskizze ihn überzeugt, in der Regel zuerst nicht mehr als die Ausarbeitung eines Projektgrobkonzepts bewilligen, welches nach seinem Vorliegen die Basis für die prinzipielle Entscheidung über die Lancierung des Projekts bildet.
2 - Grobkonzept (entspricht der Phase "Projektkonzept" bei GÄCHTER)
Je nach Projekt können die Grob- und die Feinkonzeptphase zu einer Konzeptphase zusammengelegt werden.
Die Grobkonzeptphase beginnt dann, wenn der Auftrag erteilt ist, die Projektidee zu einem Projektgrobkonzept weiter zu entwickeln.
Der Phasenbezeichnung entsprechend wird das Projekt grob konzipiert, d.h. in seinen wichtigsten Merkmalen festgelegt und beschrieben, z.B. bezüglich der Ausgangslage oder Problemstellung, der Projektziele, der Projektkosten und deren Finanzierung, der Arbeitsschritte und des Zeitplans, der Projektorganisation, der Evaluation, der Projektrisiken etc.. Der Rahmen des Projekts wird abgesteckt; innerhalb des Rahmens bleibt meist noch Spielraum, der erst später gefüllt wird.
In der Grobkonzeptphase entsteht als Dokument ein Grobkonzept. Es ist das erste projektbezogene "öffentliche" Dokument. Damit kann das Projekt vorgestellt und bei der zuständigen Stelle oder Person die Bewilligung zur Durchführung des Projekts beantragt werden. Der Auftraggeber wird, wenn das Grobkonzept überzeugt, der Projektdurchführung prinzipiell zustimmen (schriftliche Vereinbarung) und in der Regel die Ausarbeitung eines detaillierten Projektfeinkonzepts verlangen, welches nach seinem Vorliegen das Referenzdokument für alle Projektbeteiligten darstellt.
Das Projektgrobkonzept wird u.U. auch benützt, um interessierte Stellen und Personen betreffend der Projektfinanzierung anzusprechen.
Die Grobkonzeptphase dauert möglichst kurz. Es soll nur soviel Arbeit geleistet werden, wie nötig ist, um in einem Grobkonzept ausreichende Entscheidungsgrundlagen bereitzustellen, welche es dem Auftraggeber ermöglichen, die Machbarkeit, die Notwendigkeit, den Nutzen des Projektes zu beurteilen und über seine Durchführung zustimmend, ablehnend oder zurückweisend zu beschliessen (go!, no! oder loop!). Wird das Projekt in dieser Phase abgeblasen, ist wenigstens noch nicht allzu viel Geld verloren!
3 - Feinkonzept (entspricht der Phase "Projektplanung" bei GÄCHTER)
Je nach Projekt können die Grob- und die Feinkonzeptphase zu einer Konzeptphase zusammengelegt werden.
Die Feinkonzeptphase beginnt dann, wenn das Projekt prinzipiell bewilligt ist und der Auftrag erteilt ist, das Projektgrobkonzept zu einem Projektfeinkonzept auszudifferenzieren.
Der Phasenbezeichnung entsprechend wird das Projekt fein konzipiert und geplant, d.h. in seinen bedeutsamen Merkmalen präzise bestimmt und beschrieben und betreffend seiner weiteren Abwicklung genau geplant. Der Spielraum wird dadurch enger.
In der Feinkonzeptphase entsteht als Dokument ein Feinkonzept, welches die verfeinerten Angaben des Grobkonzepts, zusätzliche Angaben sowie Pläne verschiedener Art enthält. Das Feinkonzept bildet für alle Projektbeteiligten ein verbindliches Referenzdokument, welches einen Gesamtüberblick über das Projekt vermittelt.
4 - Vorbereitungen (keine Entsprechung bei GÄCHTER)
Je nach Inhalt des Projektes kann die Vorbereitungsphase auch weggelassen werden.
Die Vorbereitungsphase beginnt dann, wenn das Feinkonzept und die Pläne für die weitere Projektabwicklung vorliegen.
Der Phasenbezeichnung entsprechend werden alle Vorbereitungen getroffen, die für eine reibungslosen Verlauf der nachfolgenden Durchführungsphase unumgänglich sind.
5 - Durchführung (entspricht der Phase "Projektrealisation" bei GÄCHTER)
Die Durchführungsphase beginnt dann, wenn das Feinkonzept und alle Pläne vorliegen und die Vorbereitungen (sofern es solche brauchte) abgeschlossen sind.
Der Phasenbezeichnung entsprechend wird nun das vorgesehene Projektergebnis erbracht.
6 - Einführung (entspricht der Phase "Projekteinführung" bei GÄCHTER)
Die Einführungsphase ist nur dann nötig, wenn das Projektergebnis im Alltag breit verankert werden muss.
Die Einführung beginnt dann, wenn das vorgesehene Projektergebnis vorliegt.
Der Phasenbezeichnung entsprechend wird das Projektergebnis nun einer breiteren Verwendung / Nutzung zugänglich gemacht. Dies erfordert je nach Projekt unterschiedliche Massnahmen, die ihrerseits zuerst geplant werden müssen: z.B. Instruktion des Personals, Beschaffung von Material, Erarbeitung von Abläufen. So ist die Einführung oft ein "Projekt im Projekt".
Da die Einführung eines Projektergebnisses in den Alltag meist mit Veränderungen einhergeht, sind die betroffenen Menschen und die betroffene Organisation sorgfältig, Schritt für Schritt, mit genügend Zeit darauf vorzubereiten, um nicht unnötigen Widerstand gegen Veränderungen oder Neuerungen zu schüren.
7 - Evaluation und Abschluss (entspricht der Phase "Projektabschluss" bei GÄCHTER)
Die Evaluations- und Abschlussphase beginnt dann, wenn das vorgesehene Projektergebnis erbracht und (falls nötig) eingeführt ist.
Der Phasenbezeichnung entsprechend wird das Projekt evaluiert. Die Ergebnisse der Evaluation werden in Massnahmen oder Empfehlungen umgemünzt. Ausserdem werden alle finanziellen, administrativen, personellen Angelegenheiten beendet: Die Projektrechnung wird abgeschlossen, die Projektakte fertiggestellt und abgelegt, die Projektorganisation aufgelöst und die Projektleitung und das Projektteam aus der Aufgabe entlassen.
Eintrag letztmals aktualisiert am 1. März 2007.
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26.4.05
12 goldene Regeln für erfolgreiches Projektmanagement (nach S. und K. Baker)
"Diese 12 Grundregeln des Projektmanagements umschreiben, was Sie im Auge behalten müssen, um ein Projekt pünktlich, im Rahmen des Budgets und gemäss den Erwartungen der Stakeholder abzuwickeln.
Regel 1: Sie müssen einen Konsensus über das Projektergebnis erzielen.
Wenn Sie nicht wissen, was Sie erreichen wollen, werden Sie wahrscheinlich überhaupt nichts Brauchbares erreichen. Ein Projekt ohne klare Erwartungen ist bloss eine Menge Arbeit ohne Nutzen. Ein Projekt, das erfolgreich sein soll, benötigt klar festgelegte Ziele, die ausdrücklich angeben, wie die Dinge nach seinem Abschluss aussehen sollen. Aber es genügt nicht, wenn Sie genau wissen, was Sie tun wollen. Sie müssen auch mit den Stakeholdern und den Mitgliedern des Projektteams Einigkeit erreichen, dass die Ziele und die Erwartungen die richtigen sind.
Regel 2: Sie müssen das bestmögliche Team aufbauen.
Ein bereitwilliges, erfahrenes, angemessen organisiertes Projektteam ist der Schlüssel zum Erfolg. Diese Gruppe von Menschen müssen Sie erst aufbauen, denn kein Team ist von Anfang an schon perfekt. Ein gutes Team beginnt mit Ihrer guten Auswahl der Teammitglieder - auch wenn gelegentlich jemand, den Sie ausgewählt haben, sich später als unfähig oder unkooperativ erweist. Es ist Ihre anspruchsvolle Aufgabe, dafür zu sorgen, dass das Team möglichst schnell "schlau" wird und ehrgeizig bleibt - auch bei ungenügender Erfahrung und Ausbildung, trotz Problemen und Konflikten. Wenn die Teammitglieder ausgebildet werden müssen, um ihre Arbeit gut und richtig zu machen, so ist dies eine Ihrer Verantwortlichkeiten als Projektleiterin, als Projektleiter. Natürlich müssen die Teammitglieder auch bereit sein, am Projekt mitzuarbeiten und neue Fertigkeiten zu erlernen. Das alles bedeutet, dass Sie Ihr ganzes Führungs- und Motivationsgeschick einsetzen müssen, um sie in die richtige Richtung zu führen. Und weil das Projektteam schliesslich so organisiert sein muss, dass Teamwork begünstigt und die Qualität der Ergebnisse gefördert werden, brauchen Sie ausserdem Fähigkeiten betreffend die Teamentwicklung.
Regel 3: Sie müssen einen umfassenden, durchführbaren Plan machen und ihn "up to date" halten.
Ein kompletter, angemessen detaillierter Projektplan ist für den erfolgreichen Abschluss eines jeden Projekts zentral. Der Plan hilft Ihnen, das Projekt zu leiten. Der Plan ist das Dokument, das die generelle Projektabsicht, die Projektziele, den Ressourcenbedarf und den Zeitplan für das Projekt kommuniziert. Ohne Plan ist es fast unmöglich, eine Gruppe zum Erreichen eines gemeinsamen Ziels zu führen. Natürlich ist es nicht genug, einen Plan aufzustellen. Weil Sie die Zukunft nicht kennen, wird der aufgestellte und genehmigte Plan zwischen Projektbeginn und Projektabschluss wahrscheinlich viele Male ändern. Wenn Sie allmählich mehr über die Realitäten des Projekts erfahren und wenn die Stakeholder ihre Meinung über das, was getan werden sollte, ändern, muss Ihr Plan neu bedacht werden. Warnung: Wenn Sie den Projektplan nicht anpassen - und diese Anpassungen mit den Stakeholdern verhandeln! - sind Sie für das Budget und die Termine des ursprünglichen Plans verantwortlich!
Regel 4: Sie müssen feststellen, was Sie brauchen, um das Projekt zu verwirklichen.
Es ist nicht möglich, ohne eine angemessene Menge an Personal, Kapital und Ausrüstung ein Projekt fertig zu stellen. Dem Projekt müssen genügend Ressourcen zugewiesen werden - oder Sie müssen nachverhandeln, was getan werden soll, damit weniger Ressourcen nötig sind. Genügend Ressourcen für ein Projekt zu erhalten ist in den meisten Betrieben ein Dauerproblem - und eine der wichtigsten Verantwortlichkeiten jeder Projektleiterin, jedes Projektleiters.
Regel 5: Sie müssen einen realistischen Zeitplan haben.
Ohne einen realistischen Zeitplan werden Sie keinen Erfolg haben - die Zeit wird Ihnen ausgehen, noch bevor Sie etwas dagegen tun können. Sie können mehr Leute oder mehr Material einsetzen, aber Sie können nicht mehr Zeit herbeischaffen. "Die Zeit wartet auf niemanden. Und das ist nirgendwo so wahr wie im Projektmanagement." (J. MacIntyre)
Es gibt keinen schnelleren Weg, die Glaubwürdigkeit als Projektleiterin, als Projektleiter zu verlieren, als den Zeitplan ohne wirklich gute Gründe abzuändern.
Regel 6: Versuchen Sie nicht, mehr zu tun als getan werden kann.
Das Projekt muss einen angemessenen (d.h. einen machbaren) Umfang haben. Das betrifft mehr als nur die Ziele. Wenn Ihr Projektziel darin besteht, ein eigenes Haus zu bauen, dann reicht der Projektumfang vom einfachen Fertighaus bis zum Privatpalast. Das eine ist machbar, das andere nicht. Wenn das Projekt ein Erfolg sein soll, sorgen Sie dafür, dass die Projektziele und der Projektumfang für alle Projektbeteiligten klar sind.
Regel 7: Sie müssen daran denken: Was zählt, sind die Menschen.
Vor lauter Konzentration auf den Projektverlauf wird manchmal vergessen, dass es in Projekten um Menschen geht. Projekterfolg hängt von Menschen ab, nicht von Berichten, Tabellen oder Computern. Als erfolgreiche Projektleiterin, als erfolgreicher Projektleiter müssen Sie den Bedürfnissen und wichtigen Angelegenheiten der Menschen Rechnung tragen. Es sind Menschen, die das Projekt machen und den grössten Teil der Arbeit tun. Und es sind Menschen, die sich am Endergebnis freuen oder darüber fluchen. Projekte belasten die Menschen auch, denn sie bringen neue Gruppenzusammensetzungen, Termine und zusätzliche Arbeit. Wenn das Endergebnis eines Projektes nicht den Menschen dient, ist das Projekt missglückt.
Ein Projekt bringt meistens Konflikte zwischen Alltagsarbeit und Projektarbeit mit sich. Um zu einem glücklichen Projektende zu kommen, müssen Sie letztlich die Menschen, ihre Bedürfnisse, ihre Prioritäten, ihre Konflikte zufrieden stellen.
Regel 8: Sie müssen die formelle und fortlaufende Unterstützung der Betriebsleitung und der Stakeholder gewinnen.
Es liegt auf der Hand, dass Sie die Zustimmung der Betriebsleitung und der wichtigsten Stakeholder haben müssen, bevor Sie ein Projekt in die Wege leiten. Das benötigt nicht nur Kommunikationsfähigkeit, sondern auch Verhandlungsgeschick. Regel 8 ist ähnlich wie Regel 1, bedeutet aber, dass Sie nach dem allgemeinen Konsensus gemäss Regel 1 eine formelle Zustimmungs-"Runde" einfügen müssen. Sie müssen von allen Personen, die Ressourcen (Zeit, Geld) an das Projekt beisteuern müssen oder die durch das Projekt betroffen sind, die Zustimmung, dass das Projekt sich zu machen lohnt, und die Genehmigung für das Projekt erhalten - meistens schriftlich.
Aber diese Unterschrift allein ist nicht genug Unterstützung. Sie müssen ausserdem sicherstellen, dass die Stakeholder ein fortlaufendes Interesse am Projekt haben. Bei einem Projekt, das Sie gestartet haben und für das Ihr Vorgesetzter, obwohl er es unterschrieben hat, kein wirkliches Interesse mehr zeigt, bekommen Sie wahrscheinlich auch kein Lob für Ihre Leistung.
Regel 9: Sie müssen zu Veränderungen bereit sein.
Diese Regel ergänzt Regel 3. Sie müssen bereit sein, den Projektplan und die Projekteinführung anzupassen, um das Projekt dahin zu führen, wohin es gehen muss. Manchmal ändern sich die Dinge aus berechtigten Gründen, manchmal wegen neuen Informationen, manchmal bloss wegen den Launen der Leute. Änderungen zu handhaben ist ein wichtiger Teil der Projektsteuerung. Gute Projektleiter müssen nötige Änderungen herausfinden, einführen und in ihren Auswirkungen abschätzen können.
Regel 10: Sie müssen die Beteiligten informieren, was Sie vorhaben.
Sie müssen alle wichtigen Stakeholder über den Fortschritt, die Probleme und die Änderungen des Projekts informiert halten. "Wenn die Leute nicht wissen, was du tust, vermuten sie, dass du nichts tust" (Robert J. Graham). Diese Regel zu befolgen ist einfach: Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren! Wenn sich am Projekt etwas ändert (und es ändert sich immer etwas!), werden die Stakeholder ihre eigenen Änderungen anbringen wollen oder müssen.
Regel 11: Sie müssen bereit sein, Neues auszuprobieren.
Weil jedes Projekt anders ist (andere Menschen, andere Ziele, andere Herausforderungen, andere Komplexität, andere Risiken...), ist es nicht angemessen, immer genau dieselben Methoden, dieselbe Software, dieselben Tabellen, dieselben Diagramme oder anderen Hilfsmittel einzusetzen. Die Standardmethoden können in allen Projekten verwendet werden. Umfangreiche und komplexe Projekte brauchen mehr Methoden oder Instrumente als kleine, einfache Projekte. Zu viele Methoden können ein Projekt ebenso ruinieren wie zu wenige! Sie müssen die Methoden, die Instrumente, die Techniken den Erfordernissen des Projekts anpassen.
Regel 12: Sie müssen eine Leaderin, ein Leader werden.
Leadership ist eine Kunst, die einigen Menschen angeboren ist, aber die meisten müssen daran arbeiten - wahrscheinlich auch Sie. Bücher über Projektmanagement zu lesen genügt nicht, um Ihr Projekt rechtzeitig und unter Einhaltung des Budgets heimzubringen. Als Projektleiterin, als Projektleiter müssen Sie umsetzen, was Sie gelesen Haben. Sie müssen sowohl eine Leaderin, ein Leader werden als auch ein Teammitglied. Sie müssen nicht nur das Projekt planen, abwickeln, kontrollieren - Sie müssen auch über viel Klugheit, Umsicht, Urteilskraft und Motivationsfähigkeit für das Team und die Stakeholder verfügen. Ohne Leadership kann auch ein gut koordiniertes Projekt seine Ziele verfehlen - weil die Be-teiligten nicht spüren, dass sie die nötige Unterstützung und Führung bekommen. Das ist Ihre Aufgabe als Projektleiterin, als Projektleiter.
Es scheint vielleicht schwer, alle diese Regeln immer zu beachten. Mit dem Wissen um die Schritte der Projektabwicklung und mit den richtigen Werkzeugen haben Sie gute Chancen, ein erfolgreiches Projekt zu feiern, anstatt über sein Scheitern zu jammern. Schon nur mit dem Bemühen, die Regeln einzuhalten, können Sie gute Ergebnisse erzielen."
Übersetzt und leicht abgeändert aus Baker, Sunny and Kim (1998): The Complete Idiot's Guide To Project Management.
Eintrag letztmals aktualisiert am 15. November 2006.
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Regel 1: Sie müssen einen Konsensus über das Projektergebnis erzielen.
Wenn Sie nicht wissen, was Sie erreichen wollen, werden Sie wahrscheinlich überhaupt nichts Brauchbares erreichen. Ein Projekt ohne klare Erwartungen ist bloss eine Menge Arbeit ohne Nutzen. Ein Projekt, das erfolgreich sein soll, benötigt klar festgelegte Ziele, die ausdrücklich angeben, wie die Dinge nach seinem Abschluss aussehen sollen. Aber es genügt nicht, wenn Sie genau wissen, was Sie tun wollen. Sie müssen auch mit den Stakeholdern und den Mitgliedern des Projektteams Einigkeit erreichen, dass die Ziele und die Erwartungen die richtigen sind.
Regel 2: Sie müssen das bestmögliche Team aufbauen.
Ein bereitwilliges, erfahrenes, angemessen organisiertes Projektteam ist der Schlüssel zum Erfolg. Diese Gruppe von Menschen müssen Sie erst aufbauen, denn kein Team ist von Anfang an schon perfekt. Ein gutes Team beginnt mit Ihrer guten Auswahl der Teammitglieder - auch wenn gelegentlich jemand, den Sie ausgewählt haben, sich später als unfähig oder unkooperativ erweist. Es ist Ihre anspruchsvolle Aufgabe, dafür zu sorgen, dass das Team möglichst schnell "schlau" wird und ehrgeizig bleibt - auch bei ungenügender Erfahrung und Ausbildung, trotz Problemen und Konflikten. Wenn die Teammitglieder ausgebildet werden müssen, um ihre Arbeit gut und richtig zu machen, so ist dies eine Ihrer Verantwortlichkeiten als Projektleiterin, als Projektleiter. Natürlich müssen die Teammitglieder auch bereit sein, am Projekt mitzuarbeiten und neue Fertigkeiten zu erlernen. Das alles bedeutet, dass Sie Ihr ganzes Führungs- und Motivationsgeschick einsetzen müssen, um sie in die richtige Richtung zu führen. Und weil das Projektteam schliesslich so organisiert sein muss, dass Teamwork begünstigt und die Qualität der Ergebnisse gefördert werden, brauchen Sie ausserdem Fähigkeiten betreffend die Teamentwicklung.
Regel 3: Sie müssen einen umfassenden, durchführbaren Plan machen und ihn "up to date" halten.
Ein kompletter, angemessen detaillierter Projektplan ist für den erfolgreichen Abschluss eines jeden Projekts zentral. Der Plan hilft Ihnen, das Projekt zu leiten. Der Plan ist das Dokument, das die generelle Projektabsicht, die Projektziele, den Ressourcenbedarf und den Zeitplan für das Projekt kommuniziert. Ohne Plan ist es fast unmöglich, eine Gruppe zum Erreichen eines gemeinsamen Ziels zu führen. Natürlich ist es nicht genug, einen Plan aufzustellen. Weil Sie die Zukunft nicht kennen, wird der aufgestellte und genehmigte Plan zwischen Projektbeginn und Projektabschluss wahrscheinlich viele Male ändern. Wenn Sie allmählich mehr über die Realitäten des Projekts erfahren und wenn die Stakeholder ihre Meinung über das, was getan werden sollte, ändern, muss Ihr Plan neu bedacht werden. Warnung: Wenn Sie den Projektplan nicht anpassen - und diese Anpassungen mit den Stakeholdern verhandeln! - sind Sie für das Budget und die Termine des ursprünglichen Plans verantwortlich!
Regel 4: Sie müssen feststellen, was Sie brauchen, um das Projekt zu verwirklichen.
Es ist nicht möglich, ohne eine angemessene Menge an Personal, Kapital und Ausrüstung ein Projekt fertig zu stellen. Dem Projekt müssen genügend Ressourcen zugewiesen werden - oder Sie müssen nachverhandeln, was getan werden soll, damit weniger Ressourcen nötig sind. Genügend Ressourcen für ein Projekt zu erhalten ist in den meisten Betrieben ein Dauerproblem - und eine der wichtigsten Verantwortlichkeiten jeder Projektleiterin, jedes Projektleiters.
Regel 5: Sie müssen einen realistischen Zeitplan haben.
Ohne einen realistischen Zeitplan werden Sie keinen Erfolg haben - die Zeit wird Ihnen ausgehen, noch bevor Sie etwas dagegen tun können. Sie können mehr Leute oder mehr Material einsetzen, aber Sie können nicht mehr Zeit herbeischaffen. "Die Zeit wartet auf niemanden. Und das ist nirgendwo so wahr wie im Projektmanagement." (J. MacIntyre)
Es gibt keinen schnelleren Weg, die Glaubwürdigkeit als Projektleiterin, als Projektleiter zu verlieren, als den Zeitplan ohne wirklich gute Gründe abzuändern.
Regel 6: Versuchen Sie nicht, mehr zu tun als getan werden kann.
Das Projekt muss einen angemessenen (d.h. einen machbaren) Umfang haben. Das betrifft mehr als nur die Ziele. Wenn Ihr Projektziel darin besteht, ein eigenes Haus zu bauen, dann reicht der Projektumfang vom einfachen Fertighaus bis zum Privatpalast. Das eine ist machbar, das andere nicht. Wenn das Projekt ein Erfolg sein soll, sorgen Sie dafür, dass die Projektziele und der Projektumfang für alle Projektbeteiligten klar sind.
Regel 7: Sie müssen daran denken: Was zählt, sind die Menschen.
Vor lauter Konzentration auf den Projektverlauf wird manchmal vergessen, dass es in Projekten um Menschen geht. Projekterfolg hängt von Menschen ab, nicht von Berichten, Tabellen oder Computern. Als erfolgreiche Projektleiterin, als erfolgreicher Projektleiter müssen Sie den Bedürfnissen und wichtigen Angelegenheiten der Menschen Rechnung tragen. Es sind Menschen, die das Projekt machen und den grössten Teil der Arbeit tun. Und es sind Menschen, die sich am Endergebnis freuen oder darüber fluchen. Projekte belasten die Menschen auch, denn sie bringen neue Gruppenzusammensetzungen, Termine und zusätzliche Arbeit. Wenn das Endergebnis eines Projektes nicht den Menschen dient, ist das Projekt missglückt.
Ein Projekt bringt meistens Konflikte zwischen Alltagsarbeit und Projektarbeit mit sich. Um zu einem glücklichen Projektende zu kommen, müssen Sie letztlich die Menschen, ihre Bedürfnisse, ihre Prioritäten, ihre Konflikte zufrieden stellen.
Regel 8: Sie müssen die formelle und fortlaufende Unterstützung der Betriebsleitung und der Stakeholder gewinnen.
Es liegt auf der Hand, dass Sie die Zustimmung der Betriebsleitung und der wichtigsten Stakeholder haben müssen, bevor Sie ein Projekt in die Wege leiten. Das benötigt nicht nur Kommunikationsfähigkeit, sondern auch Verhandlungsgeschick. Regel 8 ist ähnlich wie Regel 1, bedeutet aber, dass Sie nach dem allgemeinen Konsensus gemäss Regel 1 eine formelle Zustimmungs-"Runde" einfügen müssen. Sie müssen von allen Personen, die Ressourcen (Zeit, Geld) an das Projekt beisteuern müssen oder die durch das Projekt betroffen sind, die Zustimmung, dass das Projekt sich zu machen lohnt, und die Genehmigung für das Projekt erhalten - meistens schriftlich.
Aber diese Unterschrift allein ist nicht genug Unterstützung. Sie müssen ausserdem sicherstellen, dass die Stakeholder ein fortlaufendes Interesse am Projekt haben. Bei einem Projekt, das Sie gestartet haben und für das Ihr Vorgesetzter, obwohl er es unterschrieben hat, kein wirkliches Interesse mehr zeigt, bekommen Sie wahrscheinlich auch kein Lob für Ihre Leistung.
Regel 9: Sie müssen zu Veränderungen bereit sein.
Diese Regel ergänzt Regel 3. Sie müssen bereit sein, den Projektplan und die Projekteinführung anzupassen, um das Projekt dahin zu führen, wohin es gehen muss. Manchmal ändern sich die Dinge aus berechtigten Gründen, manchmal wegen neuen Informationen, manchmal bloss wegen den Launen der Leute. Änderungen zu handhaben ist ein wichtiger Teil der Projektsteuerung. Gute Projektleiter müssen nötige Änderungen herausfinden, einführen und in ihren Auswirkungen abschätzen können.
Regel 10: Sie müssen die Beteiligten informieren, was Sie vorhaben.
Sie müssen alle wichtigen Stakeholder über den Fortschritt, die Probleme und die Änderungen des Projekts informiert halten. "Wenn die Leute nicht wissen, was du tust, vermuten sie, dass du nichts tust" (Robert J. Graham). Diese Regel zu befolgen ist einfach: Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren! Wenn sich am Projekt etwas ändert (und es ändert sich immer etwas!), werden die Stakeholder ihre eigenen Änderungen anbringen wollen oder müssen.
Regel 11: Sie müssen bereit sein, Neues auszuprobieren.
Weil jedes Projekt anders ist (andere Menschen, andere Ziele, andere Herausforderungen, andere Komplexität, andere Risiken...), ist es nicht angemessen, immer genau dieselben Methoden, dieselbe Software, dieselben Tabellen, dieselben Diagramme oder anderen Hilfsmittel einzusetzen. Die Standardmethoden können in allen Projekten verwendet werden. Umfangreiche und komplexe Projekte brauchen mehr Methoden oder Instrumente als kleine, einfache Projekte. Zu viele Methoden können ein Projekt ebenso ruinieren wie zu wenige! Sie müssen die Methoden, die Instrumente, die Techniken den Erfordernissen des Projekts anpassen.
Regel 12: Sie müssen eine Leaderin, ein Leader werden.
Leadership ist eine Kunst, die einigen Menschen angeboren ist, aber die meisten müssen daran arbeiten - wahrscheinlich auch Sie. Bücher über Projektmanagement zu lesen genügt nicht, um Ihr Projekt rechtzeitig und unter Einhaltung des Budgets heimzubringen. Als Projektleiterin, als Projektleiter müssen Sie umsetzen, was Sie gelesen Haben. Sie müssen sowohl eine Leaderin, ein Leader werden als auch ein Teammitglied. Sie müssen nicht nur das Projekt planen, abwickeln, kontrollieren - Sie müssen auch über viel Klugheit, Umsicht, Urteilskraft und Motivationsfähigkeit für das Team und die Stakeholder verfügen. Ohne Leadership kann auch ein gut koordiniertes Projekt seine Ziele verfehlen - weil die Be-teiligten nicht spüren, dass sie die nötige Unterstützung und Führung bekommen. Das ist Ihre Aufgabe als Projektleiterin, als Projektleiter.
Es scheint vielleicht schwer, alle diese Regeln immer zu beachten. Mit dem Wissen um die Schritte der Projektabwicklung und mit den richtigen Werkzeugen haben Sie gute Chancen, ein erfolgreiches Projekt zu feiern, anstatt über sein Scheitern zu jammern. Schon nur mit dem Bemühen, die Regeln einzuhalten, können Sie gute Ergebnisse erzielen."
Übersetzt und leicht abgeändert aus Baker, Sunny and Kim (1998): The Complete Idiot's Guide To Project Management.
Eintrag letztmals aktualisiert am 15. November 2006.
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25.4.05
Zehn Weisheiten für den Projekterfolg
Aus einem englischsprachigen Skript über Projektmanagement stammen folgende 10 Weisheiten (der Verfasser, Nick Jenkins, nennt sie "Axiome") für Projekterfolg.
1 - Kennen Sie Ihr Ziel!
Ohne ein Ziel kommen Sie nie dahin!
Sie müssen in der Lage sein, Ihre Projektziele klar zu benennen, so dass jedermann sie versteht. Wenn Sie Ihre Ziele nicht kurz und bündig beschreiben können, ist die Chance, sie zu erreichen, ziemlich klein.
2 - Kennen Sie Ihr Team!
Ihr Team ist die wichtigste Ressource, die Sie haben.
Seine Beiträge entscheiden über Erfolg oder Nichterfolg des Projekts. Achten Sie darauf, dass Ihr Team als eine Einheit funktioniert und nicht als eine Ansammlung von Individuen. Kommunikation ist lebenswichtig! Investieren Sie Zeit, um Zuversicht aufzubauen und sicherzustellen, dass jedes Teammitglied weiss, was es zum Ganzen beitragen kann. Geben Sie Lob und Kritik, sorgen Sie für hervorragende Arbeitsbedingungen und führen Sie durch Ihr Beispiel.
3 - Kennen Sie Ihre Stakeholder!
Verbringen Sie Zeit mit Ihren Stakeholdern!(Anspruchsgruppen des Projekts).
Sie tragen durch Expertenwissen und Unterstützung (politisch, wirtschaftlich) zum Projekterfolg bei. Schmieren Sie die Räder der Bürokratie, damit Ihr Projekt einen möglichst reibungslosen Verlauf nimmt.
4 - Verbringen Sie viel Zeit mit Konzepten und Plänen!
Ein grosser Fehler ist es, loszulegen, bevor Sie bereit sind.
Wenn Sie unter Druck sind, ist die Versuchung gross, den Ball anzustossen. Danach ist es oft schwierig, noch die Richtung zu ändern. Sie müssen Zeit aufwenden und genau entscheiden, wie Sie das Problem auf die wirksamste und eleganteste Weise lösen.
5 - Versprechen Sie wenig, liefern Sie viel!
Sorgen Sie für freudige Überraschungen statt für unangenehme!
Wenn Sie wenig versprechen und dann viel liefern, bauen Sie das Vertrauen in die Projektleitung, ins Projektteam, ins Projekt auf. So entsteht ein angenehmes und verständnisvolles Klima, und Sie schaffen sich Spielraum, wenn etwas schief gehen sollte. Bedenken Sie: Wenn Sie Ihr Projekt früher als geplant abschliessen, wird man glücklich sein; wenn etwas schief geht, werden Sie vielleicht doch noch zur Zeit fertig; und wenn es wirklich schlimm steht, werden Sie zwar weniger abliefern als vorgesehen, aber das ist immer noch besser als wenn Sie weiss was versprochen hätten!
6 - Lösen Sie Aufgaben und Probleme Stück für Stück!
Aufgaben und Probleme müssen meist zur Bearbeitung und Lösung etwas auseinandergenommen werden.
Dabei müssen Sie die einzelnen Teile im Auge behalten und am Schluss wieder zu einem Ganzen zusammenfügen. Das verlangt ein systematisches Vorgehen.
7 - Bleiben Sie auf dem Weg!
Sie haben ein Ziel vor Augen. Arbeiten Sie methodisch darauf hin.
Führen Sie - d.h.: treffen Sie Entscheidungen. Das gilt für alle Projektmanager. Sie müssen lernen, die dazu nötigen Vorgehensweisen und Werkzeuge einzusetzen.
8 - Handhaben Sie Veränderungen!
Veränderungen gehören zum Alltag. Je länger Ihr Projekt dauert, desto grösser wird die Versuchung, vom Plan abzuweichen. Stakeholder kommen mit neuen Ideen, das Team macht Fehler, die ursprünglichen Ziele werden aufgeweicht, das Projekt wächst unaufhaltsam - Sie müssen Veränderungen handhaben oder kontrollieren. Ein unumstösslicher Plan, der alle neuen Ideen erstickt, ist nicht die Lösung. Sie müssen Veränderungen flexibel aufnehmen. Anzustreben ist der goldene Mittelweg: Wenn Sie zu flexibel sind, wird Ihr Projekt sich mal hierhin, mal dorthin bewegen, wie ein Ross ohne Reiter. Wenn Sie zu rigid sind, wird Ihr Projekt wie eine Glasscheibe zerspringen, sobald es einer neuen Anforderung ausgesetzt wird. Das beste ist, einen Plan zu haben, ihn regelmässig anzupassen und sichzustellen, dass jedermann ihn befolgt.
9 - Probieren Sie Projektprodukte früh und häufig aus!
Projekte beinhalten in der Regel auch kreative Arbeit mit Annahmen und Fehlern. Irrtümer entstehen, auch wenn Sie viel tun, um sie zu vermeiden. Irren ist menschlich, und einige Irrtümer werden sich sogar bis ins fertige Projektprodukt schleichen. Probieren und testen ist oft die einzige Methode, Fehler zu finden und auszuschliessen.
10 - Bleiben Sie offen!
Seien Sie flexibel!
Das Wichtigste bleibt, das Projekt zur Zufriedenheit des Auftraggebers abzuschliessen. Dazu eignen sich viele (nicht alle!) Mittel, und die hier genannten Weisheiten können auch missachtet werden. Kleben Sie nicht an einer Ideologie, werden Sie vor lauter Methodik nicht blind. Konzentrieren Sie sich darauf, das Projekt rechtzeitig abzuliefern. Setzen Sie alle verfügbaren Instrumente und Menschen ein. Behalten Sie den Terminplan im Auge, justieren Sie Ihre Erwartungen und Pläne entsprechend den Umständen.
Quelle: http://www.pmforum.org/library/tips/pdf_files/projectPrimer.pdf
Eintrag letztmals aktualisiert am 19. Juni 2006.
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1 - Kennen Sie Ihr Ziel!
Ohne ein Ziel kommen Sie nie dahin!
Sie müssen in der Lage sein, Ihre Projektziele klar zu benennen, so dass jedermann sie versteht. Wenn Sie Ihre Ziele nicht kurz und bündig beschreiben können, ist die Chance, sie zu erreichen, ziemlich klein.
2 - Kennen Sie Ihr Team!
Ihr Team ist die wichtigste Ressource, die Sie haben.
Seine Beiträge entscheiden über Erfolg oder Nichterfolg des Projekts. Achten Sie darauf, dass Ihr Team als eine Einheit funktioniert und nicht als eine Ansammlung von Individuen. Kommunikation ist lebenswichtig! Investieren Sie Zeit, um Zuversicht aufzubauen und sicherzustellen, dass jedes Teammitglied weiss, was es zum Ganzen beitragen kann. Geben Sie Lob und Kritik, sorgen Sie für hervorragende Arbeitsbedingungen und führen Sie durch Ihr Beispiel.
3 - Kennen Sie Ihre Stakeholder!
Verbringen Sie Zeit mit Ihren Stakeholdern!(Anspruchsgruppen des Projekts).
Sie tragen durch Expertenwissen und Unterstützung (politisch, wirtschaftlich) zum Projekterfolg bei. Schmieren Sie die Räder der Bürokratie, damit Ihr Projekt einen möglichst reibungslosen Verlauf nimmt.
4 - Verbringen Sie viel Zeit mit Konzepten und Plänen!
Ein grosser Fehler ist es, loszulegen, bevor Sie bereit sind.
Wenn Sie unter Druck sind, ist die Versuchung gross, den Ball anzustossen. Danach ist es oft schwierig, noch die Richtung zu ändern. Sie müssen Zeit aufwenden und genau entscheiden, wie Sie das Problem auf die wirksamste und eleganteste Weise lösen.
5 - Versprechen Sie wenig, liefern Sie viel!
Sorgen Sie für freudige Überraschungen statt für unangenehme!
Wenn Sie wenig versprechen und dann viel liefern, bauen Sie das Vertrauen in die Projektleitung, ins Projektteam, ins Projekt auf. So entsteht ein angenehmes und verständnisvolles Klima, und Sie schaffen sich Spielraum, wenn etwas schief gehen sollte. Bedenken Sie: Wenn Sie Ihr Projekt früher als geplant abschliessen, wird man glücklich sein; wenn etwas schief geht, werden Sie vielleicht doch noch zur Zeit fertig; und wenn es wirklich schlimm steht, werden Sie zwar weniger abliefern als vorgesehen, aber das ist immer noch besser als wenn Sie weiss was versprochen hätten!
6 - Lösen Sie Aufgaben und Probleme Stück für Stück!
Aufgaben und Probleme müssen meist zur Bearbeitung und Lösung etwas auseinandergenommen werden.
Dabei müssen Sie die einzelnen Teile im Auge behalten und am Schluss wieder zu einem Ganzen zusammenfügen. Das verlangt ein systematisches Vorgehen.
7 - Bleiben Sie auf dem Weg!
Sie haben ein Ziel vor Augen. Arbeiten Sie methodisch darauf hin.
Führen Sie - d.h.: treffen Sie Entscheidungen. Das gilt für alle Projektmanager. Sie müssen lernen, die dazu nötigen Vorgehensweisen und Werkzeuge einzusetzen.
8 - Handhaben Sie Veränderungen!
Veränderungen gehören zum Alltag. Je länger Ihr Projekt dauert, desto grösser wird die Versuchung, vom Plan abzuweichen. Stakeholder kommen mit neuen Ideen, das Team macht Fehler, die ursprünglichen Ziele werden aufgeweicht, das Projekt wächst unaufhaltsam - Sie müssen Veränderungen handhaben oder kontrollieren. Ein unumstösslicher Plan, der alle neuen Ideen erstickt, ist nicht die Lösung. Sie müssen Veränderungen flexibel aufnehmen. Anzustreben ist der goldene Mittelweg: Wenn Sie zu flexibel sind, wird Ihr Projekt sich mal hierhin, mal dorthin bewegen, wie ein Ross ohne Reiter. Wenn Sie zu rigid sind, wird Ihr Projekt wie eine Glasscheibe zerspringen, sobald es einer neuen Anforderung ausgesetzt wird. Das beste ist, einen Plan zu haben, ihn regelmässig anzupassen und sichzustellen, dass jedermann ihn befolgt.
9 - Probieren Sie Projektprodukte früh und häufig aus!
Projekte beinhalten in der Regel auch kreative Arbeit mit Annahmen und Fehlern. Irrtümer entstehen, auch wenn Sie viel tun, um sie zu vermeiden. Irren ist menschlich, und einige Irrtümer werden sich sogar bis ins fertige Projektprodukt schleichen. Probieren und testen ist oft die einzige Methode, Fehler zu finden und auszuschliessen.
10 - Bleiben Sie offen!
Seien Sie flexibel!
Das Wichtigste bleibt, das Projekt zur Zufriedenheit des Auftraggebers abzuschliessen. Dazu eignen sich viele (nicht alle!) Mittel, und die hier genannten Weisheiten können auch missachtet werden. Kleben Sie nicht an einer Ideologie, werden Sie vor lauter Methodik nicht blind. Konzentrieren Sie sich darauf, das Projekt rechtzeitig abzuliefern. Setzen Sie alle verfügbaren Instrumente und Menschen ein. Behalten Sie den Terminplan im Auge, justieren Sie Ihre Erwartungen und Pläne entsprechend den Umständen.
Quelle: http://www.pmforum.org/library/tips/pdf_files/projectPrimer.pdf
Eintrag letztmals aktualisiert am 19. Juni 2006.
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24.4.05
Erfolgreiche Projektleiter
Quellen: Gary Larson (Cartoon); www.esi-europe.com
Welche Qualitäten sind für einen erfolgreichen Projektleiter die wichtigsten? Aus einer Befragung, was einen erfolgreichen Projektleiter ausmacht, sind die 10 wichtigsten Qualitäten in der Reihenfolge ihrer Nennungen zusammengestellt:
1. Vision: Der erfolgreiche Projektleiter hat und vermittelt eine Vision, die andere teilen und selber spüren können. Er gibt den Beteiligten das Gefühl, dass das Projekt ihr Projekt ist.
2. Kommunikation: Der erfolgreiche Projektleiter kommuniziert mit den Leuten auf allen Ebenen. Er ist Bindeglied zwischen dem Team und der Organisation. Er spricht klar über Ziele, Verantwortung, Leistung, Erwartungen. Direktheit und Offenheit haben einen hohen Stellenwert. Er unterstützt Einzel- und Teamleistungen. Er setzt ausdrückliche Leitlinien bezüglich der zu erreichenden Resultate. Er verhandelt wirksam und überzeugt, um den Erfolg des Teams und des Projekts zu gewährleisten.
3. Integrität: Der erfolgreiche Projektleiter ist sich bewusst, dass sein Tun - und nicht seine Worte! - den Massstab für die Arbeitsweise des Teams bilden. Gute Leitung erfordert Verpflichtung für und Vorleben von korrektem Handeln. Er hat einen eigenen Massstab für integres Verhalten, hält sich daran und belohnt andere für beispielhaftes Handeln. Leitung aus Eigeninteresse fördert das Wohlbefinden des Teams nicht. Er ist ehrlich sich selber und den Teammitgliedern gegenüber und dadurch vertrauenswürdig.
4. Enthusiasmus: Der erfolgreiche Projektleiter hat eine "Wir bringen das!"-Einstellung. Er ist den Zielen verpflichtet und drückt diese Verpflichtung durch Optimismus aus. Sein Engagement für das Projekt ist so überzeugend, dass andere diese zuversichtlichen Erwartungen teilen wollen. Sein Enthusiasmus ist ansteckend.
5. Einfühlungsvermögen (Empathie): Der erfolgreiche Projektleiter sieht und achtet die am Projektbeteiligten als Subjekte mit einem Anspruch auf eigene Gefühle und Gedanken. Er weiss und anerkennt, dass ihr Leben nicht nur aus der Arbeit für das Projekt besteht.
6. Kompetenz: Der erfolgreiche Projektleiter weiss, was er tut. Seine Leitungskompetenz ist jedoch nicht begrenzt auf Fachexpertise in der Sache des Projekts, sondern besteht insbesondere in der Fähigkeit, andere zu führen, d.h. sie herauszufordern, zu begeistern, zu befähigen, zu fördern, zu ermutigen.
7. Vertrauen: Vertrauen ist ein zentrales Element in der Beziehung zwischen Projektleiter und Team. Der erfolgreiche Projektleiter zeigt es dadurch, wie viel er andere und ihre Arbeit kontrolliert, wie viel er delegiert und wie viel Partizipation er erlaubt. Wer andern nicht trauen kann, versagt häufig als Leiter und bleibt ein kleiner Funktionär oder macht schlussendlich alle Arbeit alleine.
8. Coolness in Bedrängnis: In einer perfekten Welt würden Projekte rechtzeitig und im Budgetrahmen abgeliefert, ohne grössere Schwierigkeiten oder Hindernisse. Aber Projekte haben Schwierigkeiten! Der erfolgreiche Projektleiter geht sie energisch an, betrachtet belastende Vorfälle als interessant, sieht sie als Chancen und ihre Auswirkungen als beeinflussbar.
9. Teamentwicklung: Der erfolgreiche Projektleiter sorgt als starke Person dafür, dass das Team in einer gemeinsamen Absicht Richtung Ziel zusammenhält. Er versteht den Prozess und die Dynamik, durch die eine Gruppe von einander fremden Menschen zu einer zusammenhaltenden Einheit werden. Er kennt für jede Phase der Teamentwicklung das entsprechende Führungsverhalten. Er sieht die verschiedenen Eigenheiten der Teammitglieder und versteht es, daraus zur gegebenen Zeit Nutzen zu ziehen.
10. Problemlösungsfertigkeiten: Der erfolgreiche Projektleiter verfügt - auch wenn die Verantwortung für die Lösung anstehender Probleme mit dem Team geteilt wird - selber über ausgezeichnete Problemlösungsfertigkeiten.
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Eintrag letztmals aktualisiert am 13. November 2006.
Welche Qualitäten sind für einen erfolgreichen Projektleiter die wichtigsten? Aus einer Befragung, was einen erfolgreichen Projektleiter ausmacht, sind die 10 wichtigsten Qualitäten in der Reihenfolge ihrer Nennungen zusammengestellt:1. Vision: Der erfolgreiche Projektleiter hat und vermittelt eine Vision, die andere teilen und selber spüren können. Er gibt den Beteiligten das Gefühl, dass das Projekt ihr Projekt ist.
2. Kommunikation: Der erfolgreiche Projektleiter kommuniziert mit den Leuten auf allen Ebenen. Er ist Bindeglied zwischen dem Team und der Organisation. Er spricht klar über Ziele, Verantwortung, Leistung, Erwartungen. Direktheit und Offenheit haben einen hohen Stellenwert. Er unterstützt Einzel- und Teamleistungen. Er setzt ausdrückliche Leitlinien bezüglich der zu erreichenden Resultate. Er verhandelt wirksam und überzeugt, um den Erfolg des Teams und des Projekts zu gewährleisten.
3. Integrität: Der erfolgreiche Projektleiter ist sich bewusst, dass sein Tun - und nicht seine Worte! - den Massstab für die Arbeitsweise des Teams bilden. Gute Leitung erfordert Verpflichtung für und Vorleben von korrektem Handeln. Er hat einen eigenen Massstab für integres Verhalten, hält sich daran und belohnt andere für beispielhaftes Handeln. Leitung aus Eigeninteresse fördert das Wohlbefinden des Teams nicht. Er ist ehrlich sich selber und den Teammitgliedern gegenüber und dadurch vertrauenswürdig.
4. Enthusiasmus: Der erfolgreiche Projektleiter hat eine "Wir bringen das!"-Einstellung. Er ist den Zielen verpflichtet und drückt diese Verpflichtung durch Optimismus aus. Sein Engagement für das Projekt ist so überzeugend, dass andere diese zuversichtlichen Erwartungen teilen wollen. Sein Enthusiasmus ist ansteckend.
5. Einfühlungsvermögen (Empathie): Der erfolgreiche Projektleiter sieht und achtet die am Projektbeteiligten als Subjekte mit einem Anspruch auf eigene Gefühle und Gedanken. Er weiss und anerkennt, dass ihr Leben nicht nur aus der Arbeit für das Projekt besteht.
6. Kompetenz: Der erfolgreiche Projektleiter weiss, was er tut. Seine Leitungskompetenz ist jedoch nicht begrenzt auf Fachexpertise in der Sache des Projekts, sondern besteht insbesondere in der Fähigkeit, andere zu führen, d.h. sie herauszufordern, zu begeistern, zu befähigen, zu fördern, zu ermutigen.
7. Vertrauen: Vertrauen ist ein zentrales Element in der Beziehung zwischen Projektleiter und Team. Der erfolgreiche Projektleiter zeigt es dadurch, wie viel er andere und ihre Arbeit kontrolliert, wie viel er delegiert und wie viel Partizipation er erlaubt. Wer andern nicht trauen kann, versagt häufig als Leiter und bleibt ein kleiner Funktionär oder macht schlussendlich alle Arbeit alleine.
8. Coolness in Bedrängnis: In einer perfekten Welt würden Projekte rechtzeitig und im Budgetrahmen abgeliefert, ohne grössere Schwierigkeiten oder Hindernisse. Aber Projekte haben Schwierigkeiten! Der erfolgreiche Projektleiter geht sie energisch an, betrachtet belastende Vorfälle als interessant, sieht sie als Chancen und ihre Auswirkungen als beeinflussbar.
9. Teamentwicklung: Der erfolgreiche Projektleiter sorgt als starke Person dafür, dass das Team in einer gemeinsamen Absicht Richtung Ziel zusammenhält. Er versteht den Prozess und die Dynamik, durch die eine Gruppe von einander fremden Menschen zu einer zusammenhaltenden Einheit werden. Er kennt für jede Phase der Teamentwicklung das entsprechende Führungsverhalten. Er sieht die verschiedenen Eigenheiten der Teammitglieder und versteht es, daraus zur gegebenen Zeit Nutzen zu ziehen.
10. Problemlösungsfertigkeiten: Der erfolgreiche Projektleiter verfügt - auch wenn die Verantwortung für die Lösung anstehender Probleme mit dem Team geteilt wird - selber über ausgezeichnete Problemlösungsfertigkeiten.
Zu diesem Eintrag können Sie einen Kommentar hinterlassen.
Eintrag letztmals aktualisiert am 13. November 2006.
